визначається через його потенційну місткість, або ринковий потенціал. Ринковий потенціал характеризує верхню межу споживчого попиту, який очікується в даному сегменті.
На підприємстві ТзОВ "Комфорт-Сервіс" є два цільових сегмента - це кінцеві споживачі і фізичні та юридичні особи ( офіси, магазини, кафе, бари ).
Привабливість сегмента оцінюється через його перспективність та прибутковість для даної фірми. Перспективність сегмента визначається потенційними темпами його розвитку. Для даного підприємства перспективним сегментом є кінцеві споживачі віком від 25 до 60 років з середнім і високим рівнем доходів, а також клієнти, які мають середній і високий рівень доходів і проживають в обласному центрі та в невеликих містах; і споживачі з високим рівнем доходів, які проживають в селах, для яких товар розробляється по індивідуальному замовленні. Прибутковість сегмента означає можливість сегмента забезпечити певний прибуток для нашої фірми.
На основі аналізу конкурентної структури ринку та маркетингової стратегії фірми розраховується потенційна ринкова частка даної фірми на даному сегменті.
Даний цільовий сегмент відповідає цілям та ресурсам нашого підприємства. Важливою ланкою цього етапу є встановлення конкурентної переваги нашої компанії у цільовому сегменті.
Процес оцінки цільового сегмента дає змогу зробити висновки щодо вимог, які ставляться до цільового сегмента. Цільовий сегмент має певну місткість, є перспективним, прибутковим, має сприятливу конкурентну структуру, забезпечує
нашій фірмі значну ринкову частку, відповідає довгостроковим цілям, ресурсам і можливостям даної організації, забезпечує нашій фірмі певну конкурентну перевагу над іншими підприємствами.
Дане підприємство використовує стратегію диференційованого маркетингу.
Сутність диференційованого маркетингу полягає в тому, що дана фірма виробляє значну кількість різновидів товарів і надає різні види послуг, які розраховані на різні сегменти ринку і кожен з яких забезпечений певним комплексом маркетингових засобів. Враховуючи високий рівень фінансових витрат, стратегію диференційованого маркетингу спроможні застосовувати тільки фінансово могутні фірми, до яких можна віднести і ТзОВ "Комфорт-Сервіс".
РОЗДІЛ 4. АНАЛІЗ БІЗНЕС-ПОРТФЕЛЮ ТЗОВ "КОМФОРТ-СЕРВІС". 4.1. Побудова матриці Бостонської консалтингової групи
Реалізація стратегічних напрямів даного повинна здійснюватись шляхом розроблення і розв'язання завдань для кожного стратегічного господарського підрозділу або напряму діяльності. Оцінити стан і перспективи розвитку окремих напрямів діяльності або підрозділів для вкладання коштів у найперспективніші і найприбутковіші з них і скорочення інвестицій у неефективні проекти дозволяє спеціальний інструмент стратегічного управління - портфельний аналіз. Завдання портфельного аналізу полягає у тому, щоб створити чітке бачення формування затрат і прибутків на диверсифікованому нашому підприємстві. В практиці маркетингового стратегічного планування застосовують матрицю "темп-частка", запропонована Бостонською консультативною групою ( БКГ). Оцінка можливостей і обрання стратегії за допомогою матриці БКГ проводиться у координатах "темпи зростання ринку - ринкова частка" даної фірми.
На основі стратегічного аналізу визначаємо діапазон зміни розміру ринків збуту нашого підприємства. Прогноз розвитку ринків збуту установив, що максимальне зростання ринків збуту даного підприємства становить 75%, а максимальне зменшення -5%, то діапазон зміни розміру ринків збуту перебуває в межах від -5% до 75%. Цей діапазон ми відкладаємо на вертикальній лінії матриці.
На горизонтальній лінії матриці відкладаємо діапазон зміни відносної ринкової частки стратегічних господарських підрозділів підприємства.
Горизонтальна лінія розділу для матриці проходить через середнє для нашого підприємства в цілому значення зміни росту ринку. У нашому випадку за діапазону від -5 до 75% середнє значення дорівнює 35 %.
-5 + 75/2 = 35
Вертикальна лінія розподілу поля матриці, проходить через значення відносної ринкової частки, яке дорівнює одиниці.
Кожний стратегічний господарський підрозділ ТзОВ "Комфорт-Сервіс" розміщуємо на полі матриці відповідно до значення його відносної ринкової частки та темпу росту його ринку збуту.
Позицію кожного СГП у матриці показуємо у вигляді кола, діаметр якого відповідає питомій вазі обсягу продажу певного СГП у загальному обсязі продажу даного підприємства.
Згідно з положенням у матриці виділяють чотири основні види стратегічних господарських підрозділів даної фірми:
зірки,
знаки питання,
дійні корови,
собаки.
Згідно даних показників будуємо матрицю Бостонської консультативної групи для ТзОВ "Комфорт-Сервіс", яка зображена на рис. 4.1.
Рис. 4.1. Матриця Бостонської консультативної групи для ТзОВ "Комфорт-Сервіс".
Отже, дане підприємство має 3 різних стратегічних господарських підрозділів: 1) СГП віконно-дверні конструкції
СГП будівельні роботи і ремонт
СГП кондиціонери, системи опалення, холодопостачання
Розглянувши матрицю БКГ можна сказати, що всі СГП даної фірми є досить хорошими і приносять даному підприємству непогані прибутки.
Згідно з, матрицею Бостонської консультативної групи ТзОВ "Комфорт-Сервіс" можна запропонувати такі маркетингових стратегії, як:
1 .Інтенсифікація зусиль (BUILD) - вкладання коштів у маркетингову діяльність з метою підвищення ринкової частки стратегічного господарського підрозділу. Ця стратегія застосовується для перспективних "собак", такі як в нашій фірмі СГП 1. Вони потребують найбільший обсяг інвестицій.
2. Підтримання конкурентних переваг (HOLD) - вкладання коштів у маркетингову діяльність з метою збереження ринкової частки стратегічного господарського підрозділу. Ця стратегія застосовується для "зірок" і сильних "дійних корів" в даній фірмі до цих видів відносяться СГП 3 і 2 відповідно.
Отже, "зіркою" даної організації є СГП, яке займається системами акліматизації. Вони є ринкові лідерами, мають перспективні ринки збуту, приносять прибутки, але потребують значних інвестицій. Стратегічними альтернативами може бути - підтримання досягнутих позицій. Сильною "дійною коровою" є СГП будівництва та ремонту, яке отримує високі прибутки, потреби в інвестуванні невеликі. Стратегічними альтернативами може бути - підтримання конкурентних переваг і стратегія "збору урожаю". "Собакою" на даному підприємстві є віконно-дверні конструкції, хоча даний СГП займає досить непогані позиції. Для цього СГП характерним є слабкі ринкові позиції, низька конкурентоспроможність. Стратегічними альтернативами може бути - стратегія розвитку.
4.2. Побудова матриці "Мак Кінсі - Дженерал Електрик"
Аналіз за цим методом проводиться