за двома основними параметрами: привабливість галузі та конкурентоспроможність залежно від специфіки певного СГП підприємства. Щоб побудувати дану матрицю нам потрібно зробити такі кроки:
1. Визначаємо показники, необхідні для побудови матриці "Мак Кінсі" щодо СГП фірми "Комфорт-Сервіс", які зображені в табл. 4.1., 4.2., 4.3.
Таблиця 4.1.
Показники, які необхідні для побудови матриці "Мак Кінсі" щодо СГП (системи кліматизації) підприємства ТзОВ "Комфорт-Сервіс"
Показники | Коефіцієнт вагомості | Ранг | Загальна оцінка
Привабливість
1. Масштаб ринку | 0,3 | 5 | 1,5
2. Темпи зростання | 0,25 | 4 | 1
3. Конкурентна ситуація | 0,3 | 4 | 1,2
4. Ситуація в зовнішньому середовищі | 0,1 | 2 | 0,2
5. Якість ринку | 0,05 | 1 | 0,05
Разом | 1,0 | 1 3,95
Конкурентоспроможність
1. Потенціал продажу | 0,35 | 4 | 1,4
2. Кваліфікація керівників і працівників | 0,15 | 5 | 0,75
3. Масштаби компанії | 0,2 | 2 | 0,4
4. Особливі характеристики | 0,1 | 3 | 0,3
5. Потенціал наукових досліджень | 0,2 | 4 | 0,8
Разом | 1,0 | 3,65
Таблиця 4.2.
Показники, які необхідні для побудови матриці "Мак Кінсі" щодо СГП (будівельні роботи) підприємства ТзОВ "Комфорт-Сервіс"
Показники | Коефіцієнт вагомості | Ранг | Загальна оцінка
Привабливість
1. Масштаб ринку | 0,3 | 5 | 1,5
2. Темпи зростання | 0,25 | 2 | 0,5
3. Конкурентна ситуація | 0,3 | 4 | 1,2
4. Ситуація в зовнішньому середовищі | 0,1 | 3 | 0,3
5. Якість ринку | 0,05 | 3 | 0,15
Разом | 1,0 | 3,65
Конкурентоспроможність
1. Потенціал продажу | 0,35 | 3 | 1,05
2. Кваліфікація керівників і працівників | 0,15 | 5 | 0,75
3. Масштаби компанії | 0,2 | 5 | 1
4. Особливі характеристики | од | 2 | 0,2
5. Потенціал наукових досліджень | 0,2 | 3 | 0,6
Разом | 1,0 | 3,4
Таблиця 4.3.
Показники, які необхідні для побудови матриці "Мак Кінсі" щодо СГП (віконно-дверні конструкції) підприємства ТзОВ "Комфорт-Сервіс"
Показники | Коефіцієнт вагомості | Ранг | Загальна оцінка
Привабливість
1. Масштаб ринку | 0,3 | 5 | 1,5
2. Темпи зростання | 0,25 | 3 | 0,75
3. Конкурентна ситуація | 0,3 | 3 | 0,9
4. Ситуація в зовнішньому середовищі | 0,1 | 2 | 0,2
5. Якість ринку | 0,05 | 4 | 0,2
Разом | 1,0 | 3,55
Конкурентоспроможність
1. Потенціал продажу | 0,35 | 2 | 0,7
2. Кваліфікація керівників і працівників | 0,15 | 5 | 0,75
3. Масштаби компанії | 0,2 | 3 | 0,6
4. Особливі характеристики | 0,1 | 4 | 0,4
5. Потенціал наукових досліджень | 0,2 | 4 | 0,8
Разом | 1,0 | 3,25
2. Для кожного показника в межах кожного з двох факторів визначаються
коефіцієнти вагомості.
Присвоюючи коефіцієнти вагомості, ми приймаємо вагу фактора за одиницю (1,00), і коефіцієнт вагомості кожного показника в межах цього фактора визначаємо, виходячи з його питомої ваги у цьому факторі. Коефіцієнти вагомості змінюються від 0,01 до 0,99.
3. Для кожного показника в межах кожного з двох факторів визначається ранг.
Ранг встановлюється виходячи із діапазону від одного до п'яти. Він характеризує стан показника на рівні підприємства. Найнижчим вважається ранг "1", найвищим-"5".
4. За кожним показником визначається загальна оцінка шляхом множення коефіцієнта вагомості цього показника на його ранг:
5. Загальні оцінки підсумовуються в межах кожного фактора, і таким чином ми одержуємо загальну оцінку за фактором:
6. Будуємо поле матриці: на горизонтальній лінії відкладаємо фактор конкурентоспроможності в межах від "5" до "1" за діапазону рангу від "1" до "5";на вертикальнім лінії відкладаємо фактор привабливості ринку в межах від "1" до "5"
Наступний етап передбачає побудову матриці, яка буде зображена на рис. 4.2.
Рис. 4.2. Матриця "Мак Кінсі" щодо компанії ТзОВ "Комфорт-Сервіс"
СГП - системи кліматизації
СГП - будівельних та ремонтних робіт
СГП - віконно-дверних конструкцій.
Положення СГП в матриці показуємо у вигляді кола, діаметр якого адекватний розміру (місткості) ринку. Заштрихованим сегментом вказуємо ринкову частку нашого підприємства.
Види маркетингових стратегій за матрицею "Мак Кінсі". Під час формування стратегії поле матриці розділяється на три зони рис. 4.2.
Перша стратегічна зона охоплює квадрати 1, 2, 3 — зона росту;
Друга стратегічна зона (зона вибірковою розвитку) охоплює квадрат 4, 5, 6;
Третя стратегічна зона (зона збору урожаю) охоплює квадрати 7, 8, 9.
Розглянувши дану матрицю можна сказати, що перший СГП системи акліматизації ТзОВ "Комфорт-Сервіс" знаходиться в квадраті 1 отже, він діє на дуже перспективному ринку збуту і має на ньому сильні конкуренті позиції;
Для першої зони можна порекомендувати стратегію росту і підтримання конкурентних позицій, а також вкладання інвестицій, розширення виробництва.
Другий СГП будівельних та ремонтних робіт і третій СГП - віконно-дверних конструкцій знаходяться в квадраті 5, що включає середні за рівнем конкурентоспроможності і за рівнем привабливості ринки збуту.
Для другої стратегічної зони рекомендується спеціалізація на сильних сторонах даної фірми та їх розвиток, а також стратегія вибіркового розвитку, а саме пошук шляхів отримання конкурентних переваг нашої продукції над продукцією конкурента, інвестування у ті сегменти, де прибутковість велика, а ризик малий. До цього ж ця стратегія зорієнтована на отримання максимальною прибутку, та пошуку стратегічних можливостей переходу цих СГП до першої зони. Особливо це буде можливим для другого СГП.
РОЗДІЛ 5. ВИБІР І ОБҐРУНТУВАННЯ МАРКЕТИНГОВОЇ СТРАТЕГІЇ
ЗРОСТАННЯ
Під стратегією "зростання" розуміємо розширення масштабів діяльності в -обсягів збуту та прибутку даного підприємства. Якщо наше підприємство займає стійкі ринкові позиції, стабільний розвиток і обирає за мету зростання обсягів