Але тільки цим переваги даної фірми не вичерпуються. Головною метою спільного збуту, як і будь-якого іншого стратегічного альянсу, є об’єднання ринків збуту, споживачів продукції обидвох підприємств, що збільшує торговий оборот і масу прибутку кожного з учасників угоди. Але, крім безпосередньої вигоди (суто матеріального характеру) від такого альянсу, невелике підприємство може отримати ще і багато побічних переваг, зокрема підвищення престижу своєї товарної марки. Персонал організацій оптової і роздрібної торгівлі, багаточисельні споживачі зазвичай дуже добре поінформовані, чию саме продукцію вони купують, ким вона виготовлена. Товарний знак великої компанії для них – це гарантія якості, сертифікат, який підтверджує переваги виробу. Це і можливість для підприємства більш солідно виглядати при укладенні нових угод (формування так званого “іміджу фірми” на ринку), і отримання знань та нових ідей щодо організації збуту в процесі спілкування із збутовим персоналом та керівником великої фірми, які мають значно більший досвід та поінформованість у даній сфері діяльності. І важко сказати, що для невеликого підприємства є більш важливим при укладанні угоди про стратегічний альянс: отримання додаткового прибутку чи можливість підвищити рівень своєї освіти щодо ведення бізнесу.

Ще однією метою створення стратегічних альянсів є поєднання порівняльних переваг кожної із сторін для загального підвищення своєї конкурентоздатності. Це можливість для кожної сторони отримати не тільки те, чого в неї немає на даний момент (наприклад, необхідні канали реклами і збуту своєї продукції для невеликого підприємства), але і ті переваги, які вона не зможе отримати і в майбутньому. Скажімо, великій фірмі часто не вистачає гнучкості і нестримної активності дрібних компаній в частині найрізноманітніших нововведень. Як бюрократичні, багаторівневі організації, великі фірми витрачають багато часу на узгодження найдрібніших питань, пов’язаних з виробничим освоєнням яких-небудь винаходів або просто із запуском в серійне виробництво нової моделі виробу. Дрібні фірми завдяки своїй первісній підприємницькій суті значно швидше приймають рішення щодо будь-яких нововведень, оперативніше реагують на будь-які, навіть незначні, зміни на ринку. За даними Національного наукового фонду США, за повоєнний період, наприклад, дрібні та середні фірми з розрахунку на 1 дол. інвестицій здійснили в 23 рази більше нововведень технічного характеру, ніж великі компанії.

Але до вибору партнера по спільному збуту треба підходити обачно. Перед тим, як прийняти рішення про укладання з ким-небудь угоди про стратегічний альянс чи просто про спільний збут продукції, необхідно якомога краще вивчити потенційного партнера і перш за все його репутацію та резюме.

Де краще починати пошук партнерів по стратегічному альянсу? Насамперед з-поміж ваших постачальників та субпідрядників, а також серед найбільших споживачів продукції вашого підприємства або збутових посередників. Запропонуйте, наприклад, організації оптової чи роздрібної торгівлі надавати кінцевим споживачам вашої продукції додаткові послуги. Вартість цих послуг без втрат для кількості виробів, що продаються, включається в роздрібну ціну. Підприємство-виробник може поставляти торговим організаціям необхідні матеріали або надавати яку-небудь іншу допомогу. Відповідно додатковий прибуток від реалізації цих послуг буде поділений між партнерами по угоді пропорційно докладеним зусиллям.

Окрім прибутку, існують й інші форми стимулювання ваших збутових посередників (виплата премій торговим працівникам, котрі найбільше відзначилися в збуті вашої продукції, навчання і підготовка кадрів для торгівлі тощо). Все це може бути елементами угоди про стратегічний альянс. Додаткові витрати з надлишком можуть бути компенсовані підвищеною увагою споживачів до ваших виробів.

У пошуках партнерів по стратегічному альянсу не забувайте також організації і підприємства культури, освіти, охорони здоров’я. Запропонуйте школам та університетам, музеям та спортивним комплексам співробітництво в сфері організації реклами та вивчення ринку своєї продукції. Недаремно багаточисельні американські компанії використовують університетські кампуси як свого роду лабораторії для апробації збуту нових видів товарів та послуг. Нарешті, не треба забувати і про конкурентів. Багато з них з готовністю пристануть на ваші пропозиції про спільне проведення рекламних кампаній, інших заходів по спільному просуванню товарів на ринку. Чому? Тому що ефективна реклама може збільшити ємність загального ринку і, відповідно, ваші прибутки та прибутки ваших конкурентів.

Будь-який виробник зацікавлений у продажу своєї продукції оптовими партіями. В умовах адміністративно-командної економіки, яка панувала в СРСР, ці функції виконували численні оптові бази, об'єднання культ-, госп- і промтоварів, ВРП, УРП і їм подібні організації. Сьогодні їхнє місце усе впевненіше займають ділери і дистриб’ютори.

Відповідно до прийнятої сьогодні термінології дистриб’ютором прийнято називати оптового посередника, що реалізує, як правило, продукцію виробничо-технічного призначення і надає споживачам повний цикл послуг з торговельного обслуговування. Дистриб’ютор може одночасно обслуговувати і мережу ділерів у заданому регіоні, а також постачати центри сервісного обслуговування запасними частинами.

Ділер – незалежний роздрібний продавець, що закуповує продукцію, перебираючи право власності на неї, і потім від свого імені продає її кінцевим споживачам.

Перш ніж створювати свою власну ділерську мережу, необхідно насамперед визначити перелік регіонів, у яких було б доцільно відкрити ділерські центри, і потім визначити порядок взаємин між підприємством і ними. Серед регіонів рекомендується вибирати ті, де попит на продукцію досить стійкий, або ті, де перед підприємством ставиться завдання потіснити конкурентів. Якщо ж продукція вимагає організації сервісного обслуговування, то вибір регіону може бути пов'язаний і зі зручністю для споживачів із сусідніх регіонів географічного розташування ділерського і сервіс-центру.

Потім необхідно визначити мінімальний обсяг