Варто також враховувати, що інтерес виготовлювача і посередника один до одного, як правило, буває обопільним. Посередники враховують новизну і привабливість товару для кінцевого споживача, розмір очікуваного прибутку, ступінь гармонізації пропонованого асортименту з тими товарами, які вже реалізує посередник, аргументи позиціонування новинок, передбачуваний діапазон цін і т.д.

Тому ефективність партнерства залежить від ступеня задоволення обопільних сподівань за всіма або основними критеріями оцінки. Якщо результат дистриб’юторського аудиту показує, що виготовлювач, який вибирає партнера по збутовому каналу, не відповідає очікуванням потенційного посередника щодо розмірів знижок, обсягу і термінів постачання, норми прибутку або способів стимулювання, то співробітництво в такому випадку може мати негативні наслідки, що підриває імідж виготовлювача товару.

У ситуаціях, що ускладнюють вибір (наприклад, при слабко розвинутій інфраструктурі ринку), фірми знаходять способи задоволення запитів майбутнього партнера, надаючи йому різного роду пільги і привілеї. Остаточний вибір посередника звичайно проходить дві стадії.

На першій стадії можуть бути відібрані кандидати, котрі в однаковій мірі відповідають усім критеріям оцінки. Друга стадія зводиться до виявлення найбільш значимих для виготовлювача критеріїв добору (може бути й один основний параметр) і порівняльної оцінки кандидатів у партнери. Необ-хідно також враховувати, що у вирішенні питання про опти-мальну кількість оптових (роздрібних) посередників відіграють роль і інші фактори (місткість ринку або цільового сегмента, обсяг випуску товару, стратегія охоплення ринку тощо).

Стосунки з обраними посередниками спрямовуються в річище досягнення синергічного ефекту ринкового успіху і переваги над конкурентами. Менеджери по роботі з торговель-ними посередниками розробляють програми стимулювання і мотивації роботи останніх. Найбільш типові способи стимулювання торговельних партнерів наведені нижче:

Контроль за роботою торговельних посередників базується на оцінці показників їхньої збутової діяльності: виконанні норми збуту, підтримці рівня товарних запасів, оперативності доставки замовнику, рівня сервісу в обслуговуванні спожива-чів. Порівняльна оцінка дає можливість виявити кращих працівників з наступною їх винагородою у вигляді премій. Підведення підсумків роботи за рік, а також результатів конкурсів часто набуває форми урочистої церемонії і публічного визнання заслуг і успіхів кращих працівників.

Окремо слід сказати про організацію взаємин з комерційними агентами. Одним з головних аспектів організації стосунків підприємства з комерційними агентами є розробка плану їхньої мотивації.

Першою метою плану повинні бути розвиток і стимулювання у комерційних агентів почуття лояльності стосовно підприємства в цілому. Якщо комерційний агент буде готовий сприйняти цінності підприємства як свої власні, то він переорієнтує свої особисті цілі таким чином, що в першу чергу буде прагнути до досягнення цілей підприємства. Деякі підприємства витрачають великі кошти на формування позитивного іміджу підприємства у свідомості споживачів, і переконаний у цьому комерційний агент може дійсно “продавати” довіру до нього перспективним споживачам. Інакше він не зможе з належною впевненістю представляти підприємство не тільки потенційним споживачам, а й тим, з ким він повсякденно спілкується.

Розвитком першої мети можна вважати і другу, що полягає в прищеплюванні їм почуття гордості за те, що вони є частиною цього підприємства і, отже, несуть частину відповідальності за його розвиток, а фактично за формування корпоративної культури.

З цієї мети логічно випливає і третя мета: зміцнити дух “команди”. Командний дух служить досить тонким засобом мотивації, оскільки найчастіше людина, яка серйозно ставиться до речей, що стосуються її самої, ніколи не вважає можливим підвести команду.

Четверта мета полягає в тому, щоб сформувати серед комерційних агентів здоровий дух суперництва і змагальності. Член усякої команди хоче бути високо оцінений іншими її членами. Тут доречні конкурси і змагання, що за всіх часів спонукали людей прагнути до перемоги, домагатися кращих результатів, ніж інші. Однак важливо, щоб змагання велося на дружній ноті, в іншому випадку це буде мати негативні наслідки.

Усю роботу з комерційними агентами варто будувати виходячи з вирішення трьох головних завдань: пошук, навчання, координація і контроль за роботою агентів. Якщо пошуком агентів і адміністративним контролем за їхньою роботою займається безпосередньо керівник служби збуту, то забезпеченням їх рекламно-інформаційними матеріалами, навчанням та інструктажем з методів роботи зі споживачами – служба маркетингу. Саме вона повинна розробити методичні рекомендації, як агенту треба вести переговори зі споживачем, які аргументи в бесіді з ним варто використовувати, що саме розповідати про підприємство.

Дуже важливе значення має і характер взаємин комерційних агентів зі співробітниками служби збуту. Дружні і партнерські відносини між ними – основа успішної роботи підприємства в сфері збуту. Для досягнення цих цілей підприємство повинно організовувати регулярні відвідування агентами підприємства, проводити для агентів і співробітників служби збуту спільні семінари з навчання навичкам продажів. Такі семінари проводяться на базах