У той же час у процесі управління організаціями часто зустрічаються нові, нетипові ситуації і нестандартні проблеми, що не піддаються формалізованому вирішенню. У таких випадках велику роль грають інтелектуальні здібності, талант і особиста ініціатива менеджерів.

Звичайно, на практиці більшість рішень займає проміжне положення між цими двома крайніми точками, допускаючи в процесі їхньої розробки, як прояв особистої ініціативи, так і застосування формальної процедури.

Кількість критеріїв вибору. Якщо вибір найкращої альтернативи виробляється тільки по одному критерію (що характерно для формалізованих рішень), то прийняте рішення буде простим, однокритерійним. І навпаки, коли обрана альтернатива повинна задовольняти одночасно декільком критеріям, рішення буде складним, багатокритеріальним. У практиці операційного менеджменту переважна більшість рішень багатокритеріальні, тому що вони повинні одночасно відповідати таким критеріям, як: обсяг прибутку, прибутковість, рівень якості, частка ринку, рівень зайнятості, термін реалізації і т.п.

Форма прийняття рішень. Особою, що здійснює вибір з наявних альтернатив остаточного рішення, може бути одна людина і його рішення буде відповідно одноособовим. Однак у сучасній практиці операційного менеджменту все частіше зустрічаються складні ситуації і проблеми, рішення яких вимагає всебічного, комплексного аналізу, тобто участі групи менеджерів і фахівців. Такі групові або колективні рішення називаються колегіальними. Посилення професіоналізації і поглиблення спеціалізації управління приводять до широкого поширення колегіальних форм прийняття рішень.

Необхідно також мати на увазі, що визначені рішення і законодавчо віднесені до групи колегіальних. Так, наприклад, визначені рішення в акціонерному товаристві (про виплату дивідендів, розподілі прибутку і збитків, здійсненні великих угод, обранні керівних органів, реорганізації й ін.) віднесені до виняткової компетенції загальних зборів акціонерів. Колегіальна форма прийняття рішення, зрозуміло, знижує оперативність управління і «розмиває» відповідальність за його результати, однак перешкоджає грубим помилкам і зловживанням і підвищує обґрунтованість вибору.

Спосіб фіксації рішення. Переважною формою є письмові (документовані) рішення. Ця форма рішень дозволяє внести той елемент стабільності, упорядкованості і фіксування інформації, без якого немислиме управління.

Проте важливе місце займають і усні (недокументовані) рішення, що у діяльності управлінського і виробничого апарата складають найбільш оперативну її частину. Подібні рішення можуть стосуватися важливих питань і повинні підкріплюватися відповідальністю за виконання.

Ще однією формою рішень є рішення, що застосовуються в автоматизованих системах. Це кодовані рішення, що наносяться на спеціальні документи, перфокарти, різні магнітні носії.

Характер використаної інформації. У залежності від ступеня повноти і вірогідності інформації, якою розташовує менеджер, управлінські рішення можуть бути детермінованими (прийнятими в умовах визначеності) або імовірнісними (прийнятими в умовах ризику або невизначеності).

Детерміновані рішення приймаються в умовах визначеності, коли керівник має у своєму розпорядженні практично повну і достовірну інформацію у відношенні розв'язуваної проблеми, що дозволяє йому точно знати результат кожного з альтернативних варіантів вибору. Такий результат тільки один, і імовірність його настання близька до одиниці. Приймаючи рішення про запуск у виробництво певного виробу, керівник може точно визначити рівень витрат виробництва, тому що ставки орендної плати, вартість матеріалів і робочої сили можуть бути розраховані досить точно.

Аналіз управлінських рішень в умовах визначеності це найпростіший випадок: відома кількість можливих ситуацій (варіантів) і їх результати. Потрібно вибрати один з можливих варіантів. Ступінь складності процедури вибору в даному випадку визначається лише кількістю альтернативних варіантів .

Однак лише деякі рішення приймаються в умовах визначеності. Більшість управлінських рішень є імовірнісними.

Імовірнісними називаються рішення, прийняті в умовах ризику або невизначеності.

До рішень прийнятих в умовах ризику, відносять такі, результати яких не є визначеними, але імовірність кожного результату відома. Наприклад, компанії по страхуванню життя на основі аналізу демографічних даних можуть з високим ступенем точності прогнозувати рівень смертності у визначених вікових категоріях і на цій базі визначати страхові тарифи й обсяг страхових внесків, що дозволяють виплачувати страхові премії і діставати прибуток. Така імовірність, розрахована на основі інформації, що дозволяє зробити статистично достовірний прогноз, називається об'єктивною.

У ряді випадків, однак, організація не має достатньої інформації для об'єктивної оцінки імовірності можливих подій. У таких ситуаціях керівникам допомагає досвід, що показує, що саме може відбутися з найбільшою імовірністю. У цих випадках оцінка імовірності є суб'єктивною.

Аналіз і прийняття рішень в умовах ризику зустрічається на практиці найбільше часто. Тут користаються імовірнісним підходом, що припускає прогнозування можливих результатів і присвоєння їм імовірностей. При цьому користаються:

а) відомими, типовими ситуаціями (типу - імовірність появи герба при киданні монети дорівнює 0.5);

б) попередніми розподілами імовірностей (наприклад, з вибіркових обстежень чи статистики попередніх періодів відома імовірність появи бракованої деталі);

в) суб'єктивними оцінками, зробленими аналітиком самостійно або з залученням групи експертів.

Рішення приймається в умовах невизначеності, коли через недолік інформації неможливо кількісно оцінити імовірність можливих результатів. Це досить часто зустрічається при рішенні нових, нетипових проблем, коли потребуючого обліку фактори настільки нові або складні, що про них неможливо одержати досить інформації. Невизначеність характерна і для деяких рішень, що приходиться приймати у швидко мінливих ситуаціях. У підсумку імовірність визначеної альтернативи неможливо оцінити з достатнім ступенем вірогідності.

Зіштовхуючись з невизначеністю, керуючий може використовувати дві основні можливості:

1) спробувати одержати додаткову інформацію і ще раз проаналізувати проблему з метою зменшити її новизну і складність. У сполученні з досвідом і інтуїцією це дасть йому можливість оцінити суб'єктивну, передбачувану імовірність можливих результатів;

2) коли бракує часу і/або засобів на збір додаткової інформації, при прийнятті рішень приходиться покладатися на минулий досвід і інтуїцію.

Підстави для ухвалення рішення. Інтуїтивні рішення. Чисто