У результаті цих відхилень і з'являються проблеми. Прийняття неефективних рішень - часто результат відсутності навичок мислити логічно. Украй необхідно підходити до прийняття рішень як до раціонального процесу. Ціль ухвалення рішення - зробити оптимальний вибір з декількох наявних можливостей, щоб домогтися певного результату.
Існує багато підходів до виділення різних етапів і стадій процесів ухвалення рішення. Більшість розходжень виникає по питанню про включення в процес стадії, зв'язаної з виконанням рішення. У багатьох іноземних джерелах весь процес ухвалення рішення в організації розглядається як функція проблеми, альтернатив і виконання рішення. (додаток 3)
Будь-яке управлінське рішення проходить через три стадії (додаток 1):
З'ясування проблеми:
збір інформації,
з'ясування актуальності,
визначення умов при яких ця проблема буде вирішена.
Складання плану рішення:
розробка альтернативних варіантів рішення,
зіставлення варіантів рішення з наявними ресурсами,
оцінка альтернативних варіантів по соціальних наслідках,
оцінка альтернативних варіантів по економічній ефективності,
складання програм рішення,
розробка і складання детального плану рішення.
Виконання рішення:
доведення рішень до конкретних виконавців,
розробка заходів заохочень і покарань,
контроль за виконанням рішень.
Перша стадія процесу складається у визнанні необхідності рішення і включає наступні етапи: визнання проблеми; формулювання проблеми; визначення критеріїв успішного вирішення.
Кожне нове рішення в управлінні виникає на основі раніше виконаного рішення, дія по якому або завершилася, або відхилилося від спочатку обраного варіанта. Відхилення ситуації від заданого стану в процесі ухвалення рішення виявляється менеджером не відразу. На практиці це відхилення являє собою розрив між цілями організації і способами їх досягнення.
Швидкість виявлення цієї розбіжності залежить від двох факторів:
здатності системи управління робити це в режимі саморегулювання;
досвідченості й індивідуальних характеристик менеджера.
Етап вивчення ситуації спрямований на визнання або невизнання існуючої в організації проблеми. Процес тут буде виникати по-різному для структурованих і неструктурованих проблем. У першому випадку визнання проблеми буде відбуватися досить прямолінійно. Якщо виробниче завдання виконане на 70%, то для її керівника цілком очевидно, що проблема існує і проблему треба вирішити. В другому випадку визнання проблеми саме стає проблемою. Це трапляється тоді, коли є неясна і неадекватна інформація про розвиток і тенденції в організації й у її зовнішнім оточенні. Прикладом такого рішення може бути введення нової продукції на ринок на основі інформації, отриманої з відділу маркетингу.
Визнання або не визнання проблеми багато в чому залежить від рівня її сприйняття. При цьому можливі помилки, пов'язані з наступними обставинами:
- проблема дана кимсь зверху й у менеджера немає вибору крім як "визнати" її;
- бажано швидке рішення виниклої проблеми і не залишається досить часу на її визнання;
- припустиме рішення низької якості, проблема може повториться;
- проблема добре знайома і до неї імовірніше усього застосовується старе рішення;
- емоції розвиваються до високого рівня і ведуть до "абревіатурного" пошуку у визнанні проблеми;
- немає попереднього досвіду по проблемі і її визнання може не відбутися;
- проблема є дуже складною й утрудняє її повну ідентифікацію;
Визнання проблеми є необхідною умовою для її рішення, тому що якщо проблема не існує для того, хто приймає рішення, то ухвалення рішення не відбудеться. Раз проблема визнана, то наступний етап у розглянутому процесі - це інтерпретація і формулювання проблеми.
Інтерпретація проблеми - це додання значення і визначення тієї проблеми, що визнана. Проблема може бути визначена як можливість, як криза або як рутинна. Перший тип проблеми необхідно знайти і розкрити. Другий і третій виявляються самі і вимагають утручання менеджера. Рутинні, або повторювані, проблеми відносяться до категорії структурованих, а можливості і криза до неструктурованих. Відповідно, кожне з них буде вимагати різного типу рішень: структуровані - програмованих; неструктуровані - непрограмованих.
Визначення і наступні формулювання проблеми дозволяють менеджеру ранжувати її в ряді інших проблем. В основу приоритизації проблеми можуть бути покладені наступні фактори:
наслідок проблеми (капіталоємність, ефективність, вплив на ... , і т.п.);
вплив на організацію (що відбудеться в результаті рішення проблеми);
терміновість проблеми й обмеження в часі;
краще використання здібностей і часу керівника;
життєвий цикл проблеми (чи може проблема зважуватися сама собою або в ході інших проблем).
Вивчення цих факторів дозволить менеджеру визначити порядок рішення проблем від найбільш до найменш важливих. Ранжирування є важливим кроком у процесі ухвалення рішення. Найбільш важливими, як правило, стають проблеми з наступними характеристиками:
проблема одержує сильну підтримку і тиск ззовні на користь її рішення (наприклад, вищестояще керівництво наполягає на завершенні роботи над проектом протягом двох тижнів);
проблема підтримується ресурсами, необхідними для її рішення (наприклад, виділені додаткові бюджетні кошти);
рішення проблеми відкриває можливість, від якої не можна відмовитися (наприклад, вихід на ринок з новою продукцією дозволяє фірмі поліпшити конкурентні позиції).
На практиці кількість проблем, що одержують оцінку як найбільш важливих, зазвичай перевищує можливості менеджера в рамках наявного у нього часу на їхнє рішення.
Етап визначення критеріїв успішного рішення передує пошуку альтернатив, що допомагає уникнути багатьох помилок, що виявляються пізніше. Сюди включаються питання, пов'язані з відношенням до цілей, з методами вироблення рішень і зі зниженням емоційної напруженості на початкових етапах процесу ухвалення рішення. На думку фахівців, даний етап починається з визначення двох типів критерію: критерій "ми повинні" (або цілі) і критерій "ми хочемо". Перший тип критерію повинен бути вирішений до того, як яка-небудь альтернатива буде розглядатися. Наприклад, якщо перелік посадових обов'язків, або що повинен робити працівник, не відповідають його здібностям, то він і не буде розглядатися як можливий кандидат на цю посаду. Даний критерій вимагає ретельного обґрунтування, тому що може усунути основу для розробки можливостей і альтернативи. Так, може не виявитися