не відноситься до справи. Тому в ході спостережень важливо бачити відмінності між релевантною і недоречною інформацією і уміти відділяти одну від іншої. Релевантна інформація це дані, що стосуються тільки конкретної проблеми, людини, мети або періоду часу. Оскільки релевантна інформація основа рішення, то необхідно домагатися її максимальної точності і відповідності проблемі. Організації може бути непросто отримати вичерпну точну інформацію з проблеми.
2.2 Формулювання обмежень і критеріїв прийняття рішень
Коли керівник діагностує проблему з метою прийняття рішення, він повинен усвідомлювати, що саме можна з нею зробити. Багато які можливі розв'язання проблем організації не будуть реалістичними, оскільки або у керівника, або у організації недостатньо ресурсів для реалізації прийнятих рішень. Крім того, причиною проблеми можуть бути сили, що знаходяться поза організацією такі, як закони, які керівник не владний змінити. Обмеження корегуючих дій звужують можливості в прийнятті рішень. Перед тим, як перейти до наступного етапу процесу, керівник повинен неупереджено визначити суть обмежень і тільки потім виявляти альтернативи. Якщо цього не зробити, як мінімум, буде втрачена маса часу. Ще гірше, якщо буде вибраний нереалістичний напрям дій. Це посилить, а не вирішить існуючу проблему.
Обмеження варіюються і залежать від ситуації і конкретних керівників. деякі загальні обмеження це неадекватність коштів; недостатнє число працівників, що мають необхідну кваліфікацію і досвід; нездатність закупити ресурси по прийнятних цінах; потреба в технології, ще не розробленій або занадто дорогою; виключно гостра конкуренція; закони або етичні міркування. Як правило, для великої організації існує менше обмежень, ніж для дрібної або що перемагається безліччю труднощів.
Істотним обмежувачем всіх управлінських рішень, хоч іноді цілком устранімим, є звуження повноважень, що визначається вищою керівною ланкою всіх членів організації. Іншими словами менеджер може приймати або здійснювати рішення тільки в тому випадку, якщо вище керівництво наділило його цим правом.
Критерії прийняття рішень. Вони виступають як рекомендації за оцінкою рішень.
2.3 Визначення альтернатив
Наступний етап формулювання набору альтернативних розв'язань проблеми. Щонайбільше бажано виявити всі можливі дії, які могли б усунути причини проблеми і, тим самим, дати організації досягнути своїх цілей. Проте, на практиці керівник рідко має в своєму розпорядженні достатні знання або час, щоб сформулювати і оцінити кожну альтернативу. Більш того розгляд дуже великого числа альтернатив, навіть якщо всі вони найбільш реалістичне, часто веде до плутанини.
Тому, керівник як правило обмежує число варіантів вибору для серйозного розгляду усього декількома альтернативами, які представляються найбільш бажаними.
Замість пошуку найкращого можливого рішення, люди продовжують перебирати альтернативи тільки доти, поки не виявиться така, яка задовольнить певному прийнятному мінімальному стандарту. Керівники розуміють, що пошук оптимального рішення займає занадто багато часу, дорого стоїть або важкий. Замість нього вони вибирають рішення, яке дозволить зняти проблему. «Дуже багато менеджерів дозволяє собі довгу розкачку в процесі прийняття рішення… В вашому розпорядженні є 95% фактів, але ви затрачуєте ще 6 місяців на те, щоб добути останні 5%. До моменту, коли ви їх нарешті добули, виявляється, що вони вже застаріли…» написав чи відомий менеджер Якокка. Замість нього вони вибирають рішення, яке дозволить зняти проблему.
Слідує, однак, потурбуватися про те, щоб був врахований досить широкий спектр можливих рішень. Поглиблений аналіз важких проблем необхідний для розробки декількох, альтернатив, що дійсно розрізнюються, включаючи можливість бездіяльності. Коли керівництво не спроможний оцінити, що станеться, якщо нічого не робити, існує небезпека не устояти перед вимогою негайних дій. Дія ради самої дії підвищує імовірність реагування на зовнішній симптом проблеми, а не на її головну причину.
Звичайно, задача оцінки альтернатив в складних проблемах вибору досить складна. Але в ній є одне істотне припущення - що набір альтернатив вже відомий. Іноді ж виявляється, що краще розв'язання проблеми пов'язане з новим поглядом на неї, тобто з пошуком нової альтернативи. проблема повноти списку альтернатив є однією з складних проблем в процесі вибору.
2.4 Оцінка альтернатив
Наступний етап оцінка можливих альтернатив. При їх виявленні необхідна певна попередня оцінка.
Визнання того факту, що альтернативи потрібно оцінювати богатоаспектно, робить проблему оцінки більш реалістичної, але ставить важке питання про повноту списку аспектів. Звичайно, іноді сама проблема диктує керівнику, що саме треба брати до уваги, а що - відкинути. Але частіше за все це питання переростає в самостійну проблему. У ряді випадків набір аспектів для керівника не співпадає з набором для вищестоящої організації і т.д.
Тобто тільки після складання списку всіх ідей, потрібно перейти до оцінки кожної окремої альтернативи. При оцінці рішень керівник визначає достоїнства і нестачі кожного з них і можливі загальні наслідки. Ясно, що будь-яка альтернатива зв'язана з деякими негативними аспектами.
При оцінці можливих рішень керівник намагається спрогнозувати те, що станеться в майбутньому. Майбутнє завжди невизначено. Безліч чинників, включаючи зміну зовнішнього оточення і неможливість реалізації рішення, може перешкодити втіленню наміченого. Тому важливим моментом в оцінці є визначення імовірності здійснення кожного можливого рішення відповідно до намірів. Якщо наслідки якогось рішення сприятливі, але шанс його реалізації невеликий, воно може виявитися менш бажаним варіантом вибору.
2.5 Вибір альтернативи
Якщо проблема була правильно визначена, а альтернативні рішення ретельно зважені і оцінені, зробити вибір, тобто ухвалити рішення порівняно просто. Керівник вибирає альтернативу з найбільш сприятливими загальними наслідками. Але якщо проблема складна і до уваги доводиться приймати безліч компромісів, або якщо інформація і аналіз суб'єктивні, може трапитися, що жодна альтернатива не буде найкращим вибором.