У цьому випадку головна роль належить хорошій думці і досвіду.
2.6 Реалізація
Процес розв'язання проблеми не закінчується вибором альтернативи. Простий вибір напряму дій має малу цінність для організації. Для вирішення проблеми або витягання вигоди з можливості, що є рішення повинне бути реалізоване. Рівень ефективності здійснення рішення підвищиться, якщо воно буде визнане тими, кого воно зачіпає. Визнання рішення рідко однак буває автоматичним, навіть якщо воно явно хороше.
Іноді керівник може покласти прийняття рішення на тих, хто повинен буде його виконувати. Частіше ж він вимушений переконувати в правильності своєї точки зору інших людей в організації.
Шанси на ефективну реалізацію значно зростають, коли причетні до цього люди внесли в рішення свій внесок і щиро вірять в те, що роблять. Тому хороший спосіб завоювати визнання рішення складається в залученні інших людей до процесу його прийняття. Справу керівника вибирати, хто повинен вирішувати. Проте бувають ситуації, коли менеджер вимушений ухвалювати рішення, не консультуючись з іншими. Участь працівників в прийнятті рішень, подібно будь-якому іншому методу управління, буде ефективною далеко не в кожній ситуації. Всім відомо, чим більше людей беруть участь в прийнятті рішення, тим на більший час затягується весь процес, тому необхідно обмежити коло осіб, що беруть участь в цій справі. Більш того, тверда підтримка сама по собі ще не гарантує належного виконання рішення. Повне здійснення рішень вимагає приведення в дію всього процесу управління, особливо його організуючої і мотиваційної функцій.
2.7 Зворотний зв'язок
Ще однією фазою, що входить в процес прийняття управлінського рішення і що починається після того, як рішення почало діяти, є встановлення зворотного зв'язку. Система відстеження і контролю необхідна для узгодження, зіставлення і оцінок фактичних результатів з поточними, що очікувалися в період прийняття рішення.
Зворотний зв'язок надходження даних про те, що відбувалося до і після реалізації рішення дозволяє керівнику скорегувати його, поки організації ще не нанесено значного збитку.
3. Інші чинники, що впливають на процес прийняття рішень
При прийнятті рішень необхідно враховувати ще цілий ряд різноманітних чинників, на особисті оцінки керівника, рівень ризику, час і оточення, що змінюється, інформаційні і поведенческие обмеження, негативні наслідки і взаємозалежність рішень.
3.1 Помилки процесу прийняття рішень.
Чому одне рішення привело до очікуваного результату, а інше немає?
Можливо в останньому випадку в процесі його прийняття була допущена одна або декілька помилок, до найбільш поширених з яких відносяться наступні:
було прийняте так зване одностороннє рішення;
прийняте рішення було зумовлене емоціями;
був відсутній системний підхід до прийняття рішення;
при виборі варіантів перевага була віддана "звичній" альтернативі;
розглядалися тільки позитивні варіанти, можливий ризик не був врахований;
при прийнятті рішень керувалися припущеннями, прихованими бажаннями і помилковими передумовами, а не достовірною інформацією;
при прийнятті рішень була допущена квапливість;
неправильно були витлумачені факти;
рішення було прийняте імпульсивно.
3.2 Особисті оцінки керівника
Особисті оцінки містять суб'єктивне ранжування важливості, якості або благ. Важливо підкреслити, що всі управлінські рішення побудовані на підмурівку чиєїсь системи цінностей.
Кожна людина володіє своєю системою цінностей, яка визначає його дії і впливає на рішення, що приймаються.
Ціннісні орієнтації впливають на спосіб, яким приймаються рішення.
Крім відмінностей особистих оцінок типовим ускладненням при визначенні оптимальних альтернатив є середа, в якій приймаються рішення.
3.3 Середа прийняття рішень
При прийнятті управлінських рішень завжди важливо враховувати ризик. Ризик - це рівень визначеності, з якою можна прогнозувати результат. У ході оцінки альтернатив і прийняття рішень менеджер повинен прогнозувати можливі результати в різних обставинах або станах природи. По суті справи, рішення приймаються в різних обставинах по відношенню до ризику. Ці обставини традиційно класифікуються як умови визначеності, ризику або невизначеності.
ВИЗНАЧЕНІСТЬ. Рішення приймається в умовах визначеності, коли керівник в точності знає результат кожного з альтернативних варіантів вибору. Подібним образом керівник може, щонайменше на найближчу перспективу, точно встановити якими будуть витрати на виробництво певного виробу, оскільки орендна плата, вартість матеріалів і робочої сили відомі або можуть бути розраховані з високою точністю.
Порівняно небагато які організаційні або персональні рішення приймаються в умовах визначеності. Однак вони мають місце і часто елементи більш великих рішень можна розглядати як визначені (іноді їх називають детерміністськими).
РИЗИК. До рішень, що приймаються в умовах ризику, відносяться такі, результати яких не є визначеними, відома тільки імовірність кожного результату.
При прийнятті рішень в умовах ризику першим рішенням Менеджера повинне стати дія направлена на пошук шляхів його зниження. Це можуть бути збір і отримання додаткової інформації, що відноситься до даної проблеми, можливо, знадобиться дізнатися думку фахівця в цій області, навіть дружня рада може пригодитися для зниження ризику при прийнятті рішення. Також можуть пригодитися різні математичні методи, моделі, що оцінюють рівень ризику і прогнозуючу ймовірностний вихід подій.
НЕВИЗНАЧЕНІСТЬ. Рішення приймається в умовах невизначеності, коли неможливо оцінити імовірність потенційних результатів. Це повинно мати місце, коли вимагаючі обліку чинники настільки нові і складні, що щодо них неможливо отримати досить релевантній інформації. У результаті імовірність певного наслідку неможливо передбачити з достатньою мірою достовірності. Невизначеність характерна для деяких рішень, які доводиться приймати в обставинах, що швидко міняються. Найвищим потенціалом невизначеності володіє соціокультурна, політична і наукомістська середа.
Стикаючись з невизначеністю, керівник може використати дві основні можливості. По-перше, спробувати отримати додаткову релевантну інформацію і ще раз проаналізувати проблему. Друга можливість діяти відповідно точному до минулого досвіду, думок або інтуїції і зробити припущення про імовірність подій. Це необхідне, коли не вистачає часу на збір додаткової інформації або витрати на неї занадто високі.