Таким чином, керуючий завжди міркує з позиції групи. Група відповідає за успіх справи так само, як і за невдачі. Тому окремих працівників рідко дорікають за невдачі, особливо якщо це творчі невдачі або пов'язані з ризикованим підприємством. У японських фірмах рішення приймається групою. Підлеглі формулюють свої пропозиції і передають їхнім зацікавленим особам. Після того як груповим обговоренням поставлені загальні завдання, кожен працівник визначає свої власні і приступає до їхнього виконання. Якщо буде замічено, що підлеглий не в змозі контролювати ситуацію, керівник середньої ланки вмішається, і буде самоособисто здійснювати керівництво. Таке відношення вселяє впевненість, що особисті невдачі і помилки, взагалі ж, не лихо, тобі завжди допоможуть вийти зі складного становища. Таким чином, акцент робиться не на запобігання невдач, а на досягнення позитивного результату [12].

У Японії не застосовуються відбір і призначення працівників на посаду зі строго обкресленим колом обов'язків, із чітко певними професійними і особистісними якостями. У переважній більшості випадків спеціальність, отримана в університеті, не має значення для кар'єри працівника на підприємстві. Особа, що надійшла на підприємство, повинне, як правило, пройти всі щаблі посадової ієрархії, починаючи із самої нижньої (кур'єр, робітник), постійно переходячи з підрозділу в підрозділ. Вважається, що це допомагає працівникові, що досяг відповідного рівня, усвідомлювати і ураховувати інтереси і потреби всіх співробітників. Крім того, система поступових просувань і ротації кадрів формує висококваліфікованих фахівців широкого профілю, компетентних практично у всіх областях діяльності підприємства. Цьому ж сприяє і відсутність твердої регламентації посадових обов'язків. Для кожного співробітника встановлюється тільки «ядро» його функцій і надається воля вибору форм і методів їхнього виконання при чіткій постановці загальної кінцевої мети.

Функціональні обов'язки кожного конкретного працівника, є загальним полем діяльності і сферою спільної праці. Такі обов'язки в кожному випадку може виконувати будь-який працівник, вільний у цей момент часу.

У Західній моделі управління кожен працівник має строго певне коло обов'язків, за здійснення яких треба заохочення, а за невиконання - покарання. У японській же системі всі працівники трудяться спільно, виконуючи ті або інші функції в міру виникнення в них. При оцінці колективної праці менеджери уникають негативних характеристик, надходячи за принципом «переслідувати не того, хто винуватий, а те, що погано».

Така націленість групи на роботу неминуче породжує ініціативу, створює сприятливе організаційне і психологічне середовище, підвищує згуртованість малих груп, розвиває взаємодопомога.

У цілому японське управління персоналом відрізняє упор на поліпшення людських відносин: погодженість, групову орієнтацію, моральні якості службовців, стабільність зайнятості і гармонізацію відносини між робітниками і керуючими.

Всі перераховані елементи японського менеджменту підкріплюються загальнонаціональною системою оплати праці і соціальних виплат. Незважаючи на відносну складність і багатофакторність, система безпосередньо пов'язана з відношенням кожного працівника до праці, цілям діяльності фірми. Виділимо чотири основні частини специфічні по своєму призначенню і методам формування: прямі виплати (базові ставки і надбавки); непрямі виплати (компенсації), бонуси (премії); пенсійні виплати.

Всі трудящі Японії захищені гарантованим рівнем доходів, що у якості мінімальної заробітної плати становить основну частину базової частини працівника. Мінімальна заробітна плата встановлюється в префектурах на основі мінімального споживчого бюджету і диференціюється залежно від віку працівників, їхнього родиний стану і інших соціальних факторів. Питома вага мінімальної заробітної плати в загальній заробітній платі - у середньому близько 60%. При встановленні факту порушення угоди про мінімальну заробітну плату підприємствами вони піддаються штрафу спеціальними бюро префектур.

Друга частина базової ставки визначається залежно від виробничого стажу працівника даного підприємства і їхніх здатностей, які оцінюються по бальній системі при присвоєнні їм чергового розряду, рангу, групи кваліфікації.

Двічі в рік - у липні і грудні - за підсумками роботи підприємства відповідно до її доходу і у результаті переговорів адміністрації із профспілковим органом, а, також з огляду на рівень інших підприємств, працівникам виплачується премія (улітку в середньому - 3,5 оклади, узимку - 2,5). Існують додаткові пільги і виплати для працюючих: одноразова винагорода тим, хто проробив більше 8 років; виплати на лікування, страхування життя, навчання, можливість покупки на сприятливих умовах різних товарів. Тим, хто проробили у фірмі до 60 років виплачується винагорода в розмірі заробітку за 4,5 роки.

Єдиної тарифної сітки в Японії не існує, і кожна компанія, організація, установа розробляє самостійно сітку тарифних розрядів (рангів). Розряди можуть бути диференційовані по групах персоналу (наприклад, менеджери, що служать, робітники), у кожній з яких існує певна кількість розрядів [28].

Тарифікація в Японії в основному аналогічна роботі, проведеної в колишньому СРСР. Відмінною рисою є те, що тут при тарифікації враховується широке коло критеріїв: крім складності виконуваних робіт і рівня відповідальності працівників за результати беруться в увагу умови праці і фізичне навантаження, щиросердечна напруга, досвідченість, здатність до самостійних рішень і кмітливість, увага і ін.

Єдиних нормативних матеріалів по тарифікації робіт і працівників у Японії не існує на кожнім підприємстві спеціальним працівником-дослідником на всі роботи, заповнюється тарифно-кваліфікаційна карта (модель) з докладним описом складності і умовою їхнього виконання, а також вимог до кадрів. Зазначені вимоги оцінюються в балах.

У Японії, як і в інших розвинених країнах, обов'язковим елементом управління працею є його нормування, на основі якого здійснюється організація виробничих і трудових процесів, планування виробництва і збуту продукції,