Рівень організації праці персоналу можна визначити і за коефіцієнтами: використання фонду робочого часу, кваліфікації працівників та ін.

Високий організаційний ефект від колективної діяльності можуть забезпечити: узгодження цілей і засобів діяльності учасників, синхронізація їхніх зусиль, правильний підбір і розстановка кадрів, диспетчеризація і комп’ютеризація виробництва, підвищення кваліфікації працівників з питань раціональної організації праці тощо.

Економію часу менеджера можна досягти тоді, коли організувати його роботу так, щоб йому не доводилося по кілька разів повертатися до неї. Внаслідок того, що на багатьох підприємствах немає чіткого регламенту роботи менеджерів, у них дуже незначна частка особистої роботи (1-3%) без участі підлеглих або інших відвідувачів, коли вони зайняті прогнозуванням основних напрямків розвитку виробництва і творчим пошуком альтернативного розв’язання проблем, що виконують.

Важливими умовами підвищення продуктивності і ефективності праці в будь-якій сфері людської діяльності, у тому числі і в менеджменті, є раціональний поділ і кооперація праці.

Під поділом праці розуміють диференціацію і спеціалізацію трудової діяльності, що призводить до відособлення різних її видів, коли окремі групи управлінських працівників зайняті різною діяльністю, спрямованою на досягнення загальної мети.

Кооперація праці – це форма організації праці, яка передбачає спільну участь багатьох працівників і забезпечує погодження їх колективних дій в одному і тому ж управлінському процесі.

В апараті управління можна виділити такі форми поділу праці: функціональний (розподіл залежно від виконаних ними функцій), професійний (класифікація робіт за ознакою їх технологічної однорідності), кваліфікаційний (групування робіт залежно від їх складності: потрібної кваліфікації або виконання), територіальний (галузевий). Для раціоналізації управління особливе значення має вдосконалення функціонального і кваліфікаційного поділу праці. Пошук слід вести у напрямі розробки оцінених критеріїв для віднесення всіх спеціалістів сільського господарства до певних класів (3-5-х класів або груп), як це прийнято стосовно до юристів і працівників інших спеціальностей.

Встановлюваний після закінчення вузу і в результаті періодичної переатестації один раз у два-три роки клас спеціаліста повинен бути основою при визначені його посадового окладу. Труднощі, пов’язані з розробкою критеріїв для віднесення спеціалістів до того чи іншого класу і здійснення на практиці переатестації, не зрівнянні з тим підвищенням продуктивності і ефективності управлінської праці, яке може бути в результаті раціонального поділу праці у сфері управління за рівнем кваліфікації працівників.

У багатьох підприємствах і об’єднаннях працю у сфері управління оцінюють переважно з позиції загальних результатів колективної діяльності. При цьому недостатньо враховують рівень індивідуальної продуктивності і внеску кожного працівника апарату управління у вирішення поставлених цілей. Тому опосередкована оцінка (а якщо ще взяти до уваги, що проводиться вона один раз на рік) не сприяє високопродуктивній праці.

Зв’язки і відносини, що ускладнюються між органами управління і окремими менеджерами, створюють передумови для виникнення різних організаційних недоліків: паралелізму, дублювання, необґрунтованого збільшення обсягу управлінських робіт через виконання зайвих операцій тощо. Ці недоліки пов’язані значною мірою з нечітким розподілом обов’язків між структурними підрозділами підприємства і окремими менеджерами.

Тому одним з основних завдань організації праці персоналу є чіткий розподіл функцій, прав, обов’язків і відповідальності структурних підрозділів й службових осіб, а також визначених обсягів і потоків проходження інформації.

Для раціональної кооперації і організаційного регламентування функціонування управлінського персоналу слід розробляти положення про структурні підрозділи, складати службові інструкції для всіх управлінських працівників, включаючи керівників підприємств (об’єднань), і схеми функціональних взаємозв’язків працівників. Крім того, потрібно розробляти програми (алгоритми) менеджменту, стандарти на управлінські функції і процедури стосовно до особливостей кожного підприємства (об’єднання).

Отже для підвищення організаційного рівня функціонування персоналу треба здійснити вищий ступінь формалізації процесів управління, передбачати порядок, при якому роботи виконувалися б за відповідним правилами. Ідею розробки відповідних правил функціонування апарату управління доцільно реалізувати на усіх рівнях управління. Насамперед слід встановити повноваження кожної організації у розв’язанні завдань менеджменту, розробити процедури вирішення найбільш важливих проблем підприємництва.

Розроблені стандарти, інструкції, процедури не повинні містити надмірні приписи, обмежувати свободу відділів, служб і конкретних виконавців. На відміну від технічних, у соціальних системах слід досягати не максимальної, а раціональної впорядкованості системи, за якої введення управлінської діяльності в певні рамки не призвела б до зниження ініціативи працівників і бюрократизації персоналу правління.

При організації трудових процесів у менеджменті, як і в будь-якій іншій сфері людській діяльності повинні максимально враховуватися наукові принципи: спеціалізації пропорційності, паралельності, прямоточності, безперервності, ритмічності, принцип виключності, оптимальної інтенсивності праці і т.д.

Принцип спеціалізації вимагає такого поділу управлінської праці, при якому б виділялись і обособлювались відповідні підрозділи (відділи, бюро, групи), а також окремі робочі місця службовців. Спеціалізація в організації управлінської праці передбачає закріплення за кожним підрозділом апарату управління і робочим місцем по можливості обмеженої кількості управлінських операцій, що сприяє зростанню майстерності кожного працівника і якості виконуваних робіт.

Підвищення рівня спеціалізації апарату управління сприяє концентрація однорідних робіт, уніфікація форм документів, раціональних методів праці, а також чітка регламентація кола робіт, обов’язків і відповідальностей кожного працівника.

Розвиток спеціалізації працівників апарату управління вимагає внесення змін у співвідношенні між окремими професіями, спеціальностями, кваліфікаціями і посадами. Зокрема, щоб забезпечити ефективне використання кваліфікованих спеціалістів, важливо визначити правильне співвідношення їх з чисельністю обслуговуючих працівників-обліковців, діловодів (референтів), програмістів тощо.

Принцип пропорційності – досягнення пропорційної продуктивності всіх