3. Мотивування працівників — учасників організацій-них змін.

4. Контролювання результатів організаційних змін.

5. Регулювання відхилень, збоїв тощо, виявлених у процесі організаційних змін.

Наприклад, впровадження нового технологічного про-цесу виготовлення виробу на підприємстві супроводжува-тиметься реалізацією певних видів управлінської діяльності.

1. Розроблення технологічного плану виготовлення ви-робу. Він має передбачити певну сукупність технологічних операцій, прийомів тощо. За кожною операцією закріплю-ється обладнання, інструмент, технологічне та організацій-не оснащення, транспортні засоби для переміщення пред-метів праці, персоналу з обслуговування робочих місць (ре-монтники, електрики, та ін.); формуються вимоги до . основних робітників, які виконуватимуть технологічні опе-рації та ін. Важливе значення при цьому має економічне обґрунтування зміни технологічного процесу.

2. Організування впровадження нового технологічного процесу виготовлення виробу. При цьому технологи, ме-ханіки, майстри на виробничій дільниці відповідно го-тують робочі місця, забезпечують їх необхідним інстру-ментом, пристроями, оснащенням тощо; підбирають ви-конавців (основних і допоміжних робітників) належної кваліфікації; вносять корективи у загальну схему вироб-ничих процесів.

3. Розроблення системи мотивування працівників, причетних до впровадження нового технологічного про-цесу. Конкретними результатами мотивування мають бу-ти положення про застосування доплат, надбавок, пре-мій за реалізацію нового технологічного плану тощо.

4. Забезпечення чіткого і послідовного контролюван-ня за технологічними змінами. Повинно здійснюватись у формі попереднього, поточного та заключного контро-лю. На початковій стадії впровадження нового техноло-гічного процесу попередній контроль повинен забезпе-чити відповідність створених умов (підбір обладнання, інструментів, працівників тощо) технологічному плану. На засадах поточного контролю встановлюють відповід-ність процесу виготовлення виробу вимогам технології. Заключний контроль полягає в оцінюванні результатів технологічних змін за певними критеріями (зменшення трудомісткості робіт, економія електроенергії, скорочен-ня витрат на оснащення тощо).

5. Подолання відхилень, зривів, зупинок у процесі тех-нологічних змін. Типовими відхиленнями є зупинка об-ладнання у зв'язку з перебоями електропостачання, ви-никнення браку, невідповідність інструментів вимогам технологічного процесу, неякісне обслуговування робо-чих місць ремонтом, оснащенням, заготовками тощо. У процесі регулювання ліквідовують усі відхилення і не-доліки, уточнюють технологічний план, оптимізують про-цеси організування, удосконалюють мотиваційні меха-нізми тощо.

Більшість провідних фірм світу для забезпечення ефек-тивного управління організаційними змінами активно використовують науково обґрунтовані рекомендації, стан-дарти, механізми.

Однією з найпоширеніших є планова модель процесу організаційних змін, розроблена американським науков-цем Грейнером. Шість етапів моделі характе-ризують, з одного боку, вплив на керівництво організації, з іншого — реакцію керівних структур на цей вплив та вироблення певної протидії. При цьому важливою пе-редумовою змін є залучення всіх працівників до управ-ління.

Згідно з моделлю Грейнера існус три способи розпо-ділу влади між різними рівнями організації при здійс-ненні організаційних змін.*

Поділ повноважень - передбачає спільну участь ке-рівників і підлеглих у визначенні необхідних змін, ви-робленні альтернативних підходів.*

Однобічні дії - базується на використанні законної влади для забезпечення змін. Конкретно цими питання-ми займається вище керівництво організації.*

Делегування повноважень - вище керівництво на лі-беральних засадах передає підлеглим інформацію про необхідність змін, а потім делегує повноваження для здійс-нення коригуючих дій.

Цілком природним є те, що в кожній організації іс-нує певний опір змінам, спричинений:—

невизначеністю ситуації, що склалась;—

ймовірністю виникнення конфліктних ситуацій;—

можливістю особистих втрат;—

упевненістю, що зміни не принесуть нічого доб-рого;—

очікуванням негативних наслідків тощо. Менеджер повинен володіти інформацією не лише про те, хто з працівників опирається змінам в організації, а й з'ясувати, з яких причин вони займають таку пози-цію. Знання причин, що породили опір змінам, аргумен-тів, що висловлюються при цьому, є найважливішою пе-редумовою його подолання. Для подолання опору змі-нам використовують такі заходи:—

відкрите обговорення ідей (індивідуальні бесіди, виступи перед колективом, проведення конференцій, сим-позіумів, семінарів тощо);—

залучення підлеглих до прийняття управлінських рішень;—

підтримка працівників (емоційна, матеріальна, професійна тощо), які є активними учасниками проце-сів, пов'язаних зі змінами.—

переговори щодо впровадження новинок;—

аргументоване пояснення прогнозованих переваг від впровадження змін;—

висунення окремих працівників на більш високі посади;—

доручення особі, яка може найбільше опиратись змінам, провідної ролі в прийнятті рішень про нововве-дення;—

маневрування з метою отримання згоди на зміни;—

примус через погрози (звільнення з роботи, блоку-вання службового росту, підвищення заробітної плати тощо);—

створення механізму стимулювання працівників за нововведення;—

реорганізація структури управління тощо.

Об'єктив-ність організаційних змін зумовлює необхідність розв'я-зання проблеми розвитку організації в умовах постій-ної динаміки внутрішнього та зовнішнього середовища функціонування.

Організаційний розвиток —довгострокова робота з удосконален-ня процесів розв'язання проблем та оновлення в організації з до-помогою агента змін шляхом ефективного спільного регулювання, використання культурних постулатів, теорії й технології прикладної науки про поведінку, дослідження дією [3;310].

Отже, основними складовими організаційного розвитку є культура, її спільне регулювання, агенти змін і дослідження дією. Культура характеризується нормами по-ведінки, почуттями, стосунками між працівниками, ро-зумінням цінностей тощо. Спільне регулювання культу-ри полягає в управлінському впливі на її найважливіші параметри. Формальні робочі групи (керівники та їх під-леглі) виступають головними об'єктами діяльності в про-цесі організаційного розвитку. Агент змін (каталіза-тор) — зовнішній консультант, який є представником служб організаційного розвитку (на підприємстві таки-ми службами можуть бути відділ кадрів, відділ техніч-них нововведень та інші). Дослідження дією складаєть-ся з таких етапів:—

діагностики стану організації (здійснюється за ре-зультатами інтерв'ю, опитування, спостереження, ви-вчення документів);—

передавання отриманих даних членам організації;—

прийняття рішень щодо вироблення конкретних планів дій;—

реалізації планів дій;—

оцінювання результатів розроблення та впрова-дження планів дій шляхом збору відповідних даних та повторення розглянутого.

Для ефективної реалізації складових елементів орга-нізаційного розвитку необхідно мати чіткий план, до роз-роблення якого залучають працівників організації, кон-сультанта. В основному план передбачає такі заходи:—

проведення діагностичних робіт;—

організацію використання результатів досліджень;—

навчання та підвищення кваліфікації працівників;—

зміну структури організації;—

здійснення впливу на створення та діяльність не-формальних груп в організації;—

створення формальних груп в організації;—

організацію міжгрупової взаємодії;—

розроблення пропозицій щодо подолання можли-вих конфліктів;—

залучення ключових фігур організації для діагнос-тики її стану;—

залучення консультантів з питань