від часового фактору |
перспективна
- поточна | мета, яка повинна бути досягнута в майбутньому, через 5-10 років
мета, досягнення якої необхідне уже сьогодні
3. В залежності від відношення до головної мети підприємства |
кінцеві
проміжні | Головні цілі підприємства завдання, які ставить перед собою підприємство для досягнення головної мети
4. В залежності від оцінки |
кількісні
- якісні | Кількісні цілі виражаються певними абсолютними і відносними показниками (об’єм продажу, сума отриманого прибутку, ріст прибутку на інвестований капітал і т.д.)
Якісні цілі виражаються слідуючими показниками: культура обслуговування, соціальний мікро-клімат, культура виробництва
5. В залежності від ступеня впливу зовнішніх факторів на функціонування
підприємства |
цілі, зумовлені змінами у зовнішньому середовищі
цілі, не пов’язані із змінами у зовнішньому середовищі | Інфляція, зміни податкової політики держави, зміни попиту споживачів
Вони, як правило, впливають з невикористаних резервів покра-щення діяльності підприємства і не потребують додаткового залучення ресурсів
6. В залежності від змісту і характеру відображуваних інтересів |
цілі підприєм-ства, як суб’єкта ринкових від-носин
цілі суспільства, задоволення пот-реб населення | Отримання прибутків
Відповідність обсягу і структури споживчому попиту
7. В залежності від предмету діяльності |
цілі виробництва
цілі комерційної діяльності
цілі соціальної діяльності
цілі іноваційної діяльності
цілі інвесте-ційної діяльності | Випуск продукції
Реалізація товарів
Створення сприятливих умов праці
Впровадження нових технологій
Вкладання коштів в реальні і фінансові інвестиції
8. В залежності від об’єкту виконання мети |
на рівні групи підприємств
на рівні підпри-ємства
на рівні струк-турної одиниці | об’єднання
підприємство
відділ магазину, філіал універмагу
В умовах ринкових відносин діяльність кожного підприємства (товариства) залежить від конкурентного середовища і зміни коньюнктури товарного ринку з метою досягнення безперервного зростання обсягів діяльності воно повинно формувати власну стратегію розвитку. Види стратегії та їх характеристика показана на рисунку 1 і в таблиці 4.
Рис.1. Види стратегії.
Таблиця 4
Характеристика видів базової та альтернативних стратегій.
Різновид базової стратегії | Критерії визначення характеру стратегії | Стратегічні альтернативи
1. Стратегія зростання (наступальна) |
Об’єм продаж.
Дохід.
Частка ринку.
Швидкість зростання. |
Інтесифікація ринку: просунення на нові ринки, розширення при-сутності, географічна експансія.
Диверсифікація: вертикальна, горизон-тальна, побіжна.
Міжфірмове співробіт-ництво та кооперація.
Зовнішньоекономічна діяльність.
2. Стратегія стабілізації (наступально-оборонна) |
Дохід на об’єм продаж.
Дохід на активи.
Дохід на акції.
Швидкість пожвавлення. |
Економія: ревізія вит-рат,консолідація, пож-вавлення.
Зрушення: зменьшення витрат, поновлення до-ходу, активізація фінан-совії діяльності.
Забезпечення сталості:
Селективність балансу- вання на ринках, фі-нансова економія.
3. Стратегія виживання (оборонна) | Критичний аналіз:
продуктів та ринків;
фінансового стану;
управління |
Перебудова маркетингової діяльності: вилучення товару,експансія на основі ринки тощо;
Перебудова системи управління;
Фінансова перебудова.
Розробка стратегії діяльності підприємства на споживчому ринку здійснюється в декілька етапів, (це наглядно показано на рис. 2.) суть і зміст яких в наступному.
На першому етапі повинен бути проведений аналіз зовнішнього середовища функціонування підприємства та його виробничо-технічні можливості.
Для цього необхідно:
Провести дослідження ринку діяльності підприємтсва та виявити тенденції його розвитку.
Оцінити виробничо-технічні можливості підприємства, і його конкурентоспроможність, проаналізувати можливості використання внутрішніх резервів і ресурсів підприємства для підвищення ефективності його функціонування.
Провести аналіз зовнішнього середовища функціонування підприємства, який передбачає дослідження:
макроекономічних процесів (інвестеційного попиту і пропозиції, наявності кредитних ресурсів, політики позикових процесів, демографічних прогнозів, співвідношення між експортом та імпортом і т.д.)
регулюючої діяльності держави (господарського і трудового законодавства, грошової і фінансової політики, змін в податковій та тарифній системі, антимонопольного регулювання);
району діяльності підприємства (долі в товарообігу, рівня монополізації в місті (районі), кількості підприємств – конкурентів та їх позиції на ринку).
Підсумком першого етапу розробки стратегії підприємства є отримання інформації, яка дозволяє дати оцінку поточній обстановці, в якій функціонує підприємтсво, оцінити цого конкурентоспроможність і приділити найбільш ймовірні направлення його подальшого розвитку.
Другий етап розробки стратегії пов’язаний з опреділеням цілей та ключевих проблем розвитку підприємства.
На цьому етапі формуються узагальнені якісні цілі діяльності підприємства, які мають загальний характер і кількісно не виражені. Наприклад, досягнення достатнього збільшення прибутку для фіксування діяльності підприємства або введення в нові сфери ринку.
Поставленні цілі дезагрегируються, погоджуються, конкретизуються і кількісно оприділюються в вигляді системи важливих показників господарсько-фінансової діяльності, яких хоче досягти підприємство в певний період. Наприклад, темпи росту об’єму продаж, показники ефективності використання ресурсів, об’єм прибутку всього і на інвестеційний капітал, рівень виплачених дивідендів ті ін.
На третьому етапі обгрунтування стратегії підприємства розробляються альтернативні варіанти розвитук підприємства. З цією цілью провіряються відношення між поставленими цілями та наявними можливостями підприємтсва, його ресурсним потенціалом. На основі складання матриці “цілі-можливості” проводиться кількісна оцінка відношення потреби і можливості підприємства в досягнені цілей. В випадку не відповідності розробляються татктичні програми, виконання яких ліквідує виявлений дисбаланс.
Аналіз не відповідності здійснюється по всім показникам і направленням діяльності на основі даних першого етапу. Якщо наявні у підприємства ресурси не дозволяють забеспечувати досягнення поставлених цілей, то потрібно повернутись до другого етапу і відкоректувати поставлені цілі.
Результатом процесу пов’язування цілей ті ресурсів підприємства є альтернативні варіанти його розвитку, які розрізняються як по кількісним характеритстикам, так і по часу досягненя поставлених цілей.
Четвертий етап – оцінка та вибір стратегії розвитку. На цьому етапі праці здійснюється перевірка степені реальності та виконання поставлених цілей і розроблених варіантів їх досягення. При оцінці розроблених стратегій розвитку важливо оприділити, чи можна реалізувати стратегію при наявному ресурсному потенціалі або необхідні зусилля в області маркетингу, удосконалення організації торгівлі та ін., або стратегія представляє інтерес, але не може бути реалізована.
П’ятий етап – складання програми дії і контроль їх реалізації. На цьому етапі праці повинен здійснюватися зв’язок всіх міроприємств, пов’язаних з реалізацією вибраної стратегії, їх конкретизація по всіх рівнях управління підприємства з визначенням послідовності здійснення конкретних міроприємств по часу здійснення і виконавцям, тобто цей етап уявляє собою тактичне планування, направлене на досягнення
