Метод розробки стратегії підприємства на осної циклічних характеристик життя виробу (товару) дає змог) по-перше, з накопиченням певного досвіду розробот стандартизовані рекомендації щодо стратегічних пріоритеті та дій для кожного циклу (стадії); по-друге, створиї сприятливі умови . для формування поточних плані діяльності підприємства.

Практично усі методи портфельного аналізу та вибор стратегії підприємства в умовах диверсифікованог виробництва є матричними, їх використання проходиі за однаковою схемою: як правило, будується матриця, й одній осі якої розміщуються оцінки перспектив розвит» ринку, на другій — оцінка конкурентоспроможнос відповідного так званого стратегічного центр господарювання (СЦГ). Визначають місію та цілі кожної такого центру, генеральну стратегію та її субстратен Стратегічні плани кожного СЦГ оцінюються центральним апаратом управління і визначаються основні показники стратегії підприємства в цілому. Головна відмінність різних матричних методів зводиться до показників, використовуваних для оцінки привабливості ринку та конкурентної позиції СЦГ. З огляду на це найбільш простим і розповсюдженим вважається метод, запропонований Бостонською консультатив-ною групою (фірмою) — БКГ. Показниками, що формують оцінну матрицю за цим методом, слугують темп зростання та контрольована даним підприємством відносна частка ринку.

Оцінний розподіл СЦГ за зазначеними двома показниками дає змогу виділити чотири їх категорії;*

перша — з високими темпами зростання і значною часткою ринку;*

друга — з високим потенційним зростанням і низькою ринковою часткою;*

третя — з низькими темпами зростання, але високою часткою ринку;*

четверта — з низькими потенційними зростанням часткою ринку.

Кожна категорія, має певні сталі характеристики як умови вибору стратегії для даного СЦГ і підприємства вИ цілому. Для першої та другої категорій проблем» стратегічного вибору відносно проста: здійснити необхідна капіталовкладення або максимізувати надходження готівки Найбільш складним завданням щодо прийняти стратегічного рішення є третя категорія. Для збільшенні частки ринку цього виробу потрібні велик капіталовкладення, які протягом значного часу (стадв впровадження, зростання) не будуть приносити адекватне віддачі. Існує значний ризик таких капіталовкладення ; оскільки нововведення може не витримати конкуренції 4 перейти в четверту категорію. Головне в даному випадку зводиться до вибору моменту для прийняття рішення про різке збільшення або припинення фінансування цього проекту. Від виробів четвертої категорії рекомендується збуватись якнайскоріше.

Найбільш бажаною для підприємства послідовністю переходу виробів із однієї категорії в іншу є така: з третьої в першу, а потім в другу, а вже після цього, якщо це неминуче, — в четверту. Одним з найважливіших завдань стратегічного планування є створення збалансованого (з урахуванням довгострокової перспективи) портфелю, набору видів продукції або напрямків бізнесу, що організаційно згруповані в СЦГ. Звичайно, збалансований портфель повинен мати: декілька других категорій, що приносять основну масу прибутку; одну (дві) — третіх, які матимуть можливість перейти в першу; декілька перших категорій, що розвиваються, зростають та переходять в другу;

щонайменше — четвертих.

Серед матричних методів відомим є також метод консультаційної групи "Мак-Кінсі", в якому основними оцінними показниками слугують конкурентна позиція СЦГ (слабка, середня, сильна) та привабливість ринку (аналогічні три оцінки). За цим методом вивчають та аналізують специфічну дію на кожному ринку певної сукупності чинників. До них відносяться: місткість та темпи зростання ринку; динаміка рівня цін; частка контрольованого підприємством ринку; циклічність попиту;тенденція зміни кількості конкурентів; концентрація; лереваги лідерів галузі; темпи зростання прибутків лідерів;

стан трудових ресурсів; правові особливості; соціально-політична ситуація тощо.

Після оцінного розподілу та побудови матриці стає можливим визначення основних напрямків розвитку підприємства (табл. 5).

Таблиця 5. Основні стратегічні напрямки розвитку підприємства за методом "Мак-Кінсі"

Конкурентна

позиція | Привабливість сектору

ривабливість сектору

Сильна | Середня | Слабка

Сильна | Будь-що підтримувати позицію лідера | Підтримувати позицію лідера,

створювати умови для розвитку | Збільшувати прибутковість

Середня | Збільшувати зусилля. Загроза бути витісненим | Збільшувати прибутковість (обачливо) | Поетапний вихід

Слабка | Подвоїти ставку або відмовитись | Залишати ринок поетапно та прогресуючи | Деінвестування

Серед матричних методів визначення генеральних стратегій відомими є також (в дужках вказані показники, що формують матрицю):*

загальний стратегічний метод Портера (стратегічні переваги/стратегічні цілі);*

метод консультаційної групи Артур Д.Літлл (стадія життєвого циклу/конкурентна позиція);*

метод консультаційної групи Шелл (потенційний ринок/потужність підприємства).

різновиди Базова стратегія як генеральна стратегій напрямок є стрижнем будь-якоп стратегічного плану підприємства, ї відповідності з циклом розвитк:

підприємства можна вибрати одну із таких базовив стратегій);*

стратегію зростання, що виражає намір підприємства збільшувати обсяги продаж, прибутку капіталовкладень тощо;*

стратегію стабілізації — діяльність підприємства в умовах відчутної нестабільності обсягів продаж та прибутку;*

стратегію виживання — чисто оборонна стратегія, що застосовується за умови глибокої кризи діяльності підприємства.

В рамках вибраної базової стратегії можливі декілька напрямків дій, які прийнято називати стратегічними альтернативами (табл. 6).

Таблиця 6. Можливі варіанти стратегічних альтернатив

Різновид базової стратегії | Критерії визначення характеру стратегії | Стратегічні альтернативи

1. Стратегія зростання (наступальна) | 1. Об'єм продаж

2. Доход

3. Частка ринку

4. Швидкість зростання | Інтенсифікація ринку: проникнення на нові ринки, розширення присутності, географічна експансія

Диверсифікація: вертикальна, горизонтальна, побіжна

Міжфірменне співробітництво та кооперація

Зовнішньоекономічна діяльність

2. Стратегія стабілізації (наступально-оборонна) | 1. Доход на об'єм продаж

.2. Доход на активи

3. Доход на акції

4. Швидкість пожвавлення | Економія: ревізія витрат, консолідація, пожвавлення

Зрушення: зменшення втрат, поновлення доходу, активізація фінансової діяльності

Забезпечення сталості: селективність, балансування на ринках, фінансова економія

3. Стратегія виживання (оборонна) | Критичний аналіз: