Після винесення оцінки процес контролю переходить до третього етапу. Менеджер повинен вибрати одну з трьох ліній поведінки:

- не вживати ніяких заходів;

- ліквідувати відхилення;

- переглянути стандарт.

Не вживати ніяких заходів

Основна мета контролю полягає в тому, щоб домогтися такого становища, за якого процес управління організацією змусив би її функціонувати згідно з планом.

Коли співставлення фактичних результатів із стандартами вказує на те, що мета досягається, краще не вживати ніяких захо-дів. Якщо система контролю показала, що в якомусь елементі організації не все йде на лад, необхідно продовжувати вимірю-вання результатів, повторюючи цикл контролю.

Ліквідувати відхилення

Система контролю, що не дозволяє ліквідувати серйозні відхи-лення, перш ніж вони переростуть у великі проблеми, безглузда.

Коригування повинно концентруватися на ліквідації справжньої причини відхилення. Зміст коригування в усіх випадках полягає в тому, щоб зрозуміти причини відхилення і досягти повернення організації до правильного способу дій.

Перегляд стандартів

Не всі відхилення від стандартів, які помітні, слід ліквідувати. Інколи самі стандарти можуть бути нереальними, бо вони ґрунту-ються на планах, а плани - це лише прогнози майбутнього. Під час перегляду планів повинні переглядатися і стандарти.

Контроль процесу за самоменеджменту

Регулярно, через рівні проміжки часу потрібно перевіряти свої плани й організацію праці.

Постійно протягом дня запитуйте себе:*

Чи виконуєте Ви насправді дійсно необхідні завдання?*

Чи підходите Ви до майбутньої діяльності згідно з її пріоритетністю?*

Чи справляєтесь із запланованими завданнями у встановле-ний час?*

Чи передоручаєте в достатньому обсязі справи, в тому числі термінові?*

Чи збираєте Ви в єдиний блок невеликі справи, телефонні розмови тощо?*

Чи використовуєте Ви всі інші можливості раціоналізації й розвантаження?*

Чи ведете Ви боротьбу з перешкодами і "поглиначами часу"? [7, с 197-200]

Одержаний у результаті цього досвід допоможе вам виявити "поглиначів часу", шкідливі звички (довгі телефонні розмови, непотрібна звітність, зайві або надто довгі збори, прикрі відволі-кання від роботи, дуже великий обсяг представницької діяльності, неправильні пріоритети, недостатнє делегування справ) і вживати відповідних контрольних заходів.

4. Поведінкові аспекти контролю

Люди є невід'ємним елементом контролю. Тому, розробляючи процедури контролю менеджер повинен брати до уваги поведінку людей. Менеджери часто навмисно роблять процес контролю видимим, щоб впливати на поведінку співробітників і змусити їх спрямувати свої зусилля на досягнення мети організації.

Ідея, що лежить в основі бажання зробити процес контролю наочним, полягає не в тому, щоб зафіксувати помилки або шах-райство, а в тому, щоб попередити їх. Менеджери мають надію, що співробітники, знаючи про існування контролю, будуть свідомо намагатися уникнути помилок, сумнівних угод тощо.

Співробітники організації знають, що для оцінки результатив-ності їхньої діяльності керівництво застосовує різні методи конт-ролю. Помилки і досягнення в тих галузях, де керівництво встано-вило стандарти і найбільш послідовно виконує процедуру контро-лю, послужать зі всією очевидністю основою для розподілу вина-город і покарань.

Другий потенційний поведінковий ефект контролю полягає в тому, що він може спонукати людей видавати організації неправ-диву інформацію. Наприклад, висуваючи новий проект або про-понуючи новий бюджет, менеджери можуть перебільшити обсяг необхідних ресурсів і применшити обсяг можливих доходів. Про-блема, яка виникає в цих випадках, полягає в тому, що контролери не знають скільки і яких ресурсів потрібно витратити і якої мети організація може досягти. Все це може призвести до того, що бу-дуть упущені важливі можливості для розвитку організації.

Є сім так званих помилок контролю, що викликають роздра-тування.

1. Контроль не повинен обмежуватися інцидентами. Нормальний контроль - постійне завдання. Він ні в якому разі

не повинен бути приурочений до якихось особливих випадків.

2. Тотальний контроль породжує недбалість.

Якщо керівникові вистачає часу на контроль, то співробітники звільнені від власної відповідальності. Вони цілком покладаються на те, що помилки все одно будуть знайдені шефом. Тотальний контроль робить людей несамостійними і неохайними.

3. Прихований контроль викликає тільки досаду.

Його ми зустрічаємо в різноманітних проявах. Є керівники, котрі після роботи перевіряють кошики для паперу своїх співробіт-ників, щоб дізнатися, з чого починався і чим закінчувався їх робо-чий день.

Прихований контроль здійснюється через "стукачів". Знахо-диться яка-небудь особа, яка інформує шефа про все: хто що ро-бить, про що говорять, як розподілені ролі.

4. Контролювати слід не тільки улюблену дільницю. Загроза криється в тому, що співробітники швидко з'ясову-ють, що перевіряється, а що ні.

5. Контроль - не проформа.

Щоб бути на рівні своїх обов'язків, керівник повинен здійснювати контроль. Але він робить його поверхово, вибірково, з таємною надією, що нічого не буде знайдено. Навіть якщо якась помилка буде виявлена, то шеф її виправить. Це в тому випадку, коли керівник не бажає псувати свої стосунки з підлеглими.

Тут напрошується висновок: хто не контролює - той не цікавиться досягненнями своїх співробітників.

6. Не контролюйте через недовіру.

Коли контроль успішний? Коли що-небудь виявлено!

Деякі роблять з цього практичні висновки і шукають до тих пір, поки що-небудь не знайдуть. Такі керівники не користуються довірою й любов'ю. Вони позбавляють співробітників радощів від своєї праці. Підозрілість говорить про те, що люди невпевнені в собі.

7. Не варто тримати висновки при собі.

Слід відмітити, що негативні результати контролю безплідні, якщо не стають предметом обговорення. Буває, що ви невпевнені в правильності своїх висновків. Внесіть ясність щонайшвидше. Якщо ж ви негайно ж доведете висновки до співробітників, то й вони зроблять правильні висновки. Ведіть нормальну, відкриту, зацікавлену розмову.

Німецькі вчені