успішного кінця; потреба в приналежності – прагнення до спілкування, приналежності, допомоги іншим. Але модель не забезпечує задоволення потреб нижчого рівня та не враховує індивідуальні потреби кожного робітника.
Теорія справедливості, котра полягає в тому, що люди суб’єктивно визначають відношення отриманої винагороди до затрачених зусиль та винагородою інших людей тієї ж посади. Це призводить до психологічного дискомфорту для працівника, вирішити котрий можна тільки підвищуючи рівень винагороди або знижуючи затрачені зусилля. До тих пір, поки люди не визначать свою винагороду як справедливу вони будуть знижувати ефективність та якість своєї праці. Недоліки полягають у тому, що визначення справедливості винагороди – суб’єктивний процес як з боку працівника, так і з боку керівника, котрий майже не піддається узгодженню, крім того модель спирається тільки на задоволення потреб різних рангів за допомогою грошей, що не є виправданим в сучасній діяльності.
Найбільш сучасною з усіх концепцій та теорій мотивації є концепція організаційного росту Літвіна-Срингера, розроблена на основі теорії МакКлеланда та теорії поля (табл. 2). Вона демонструє як різноманітний організаційний клімат впливає на розвиток потреб людей в успіху, владі та визнанні, а також встановлює причинно-наслідкові зв’язки між поведінкою
керівника та підлеглого.
Таблиця 2.
Вплив факторів психологічного клімату в організації на потреби працівника
Фактори психологічного клімату в організації | Вищі потреби співробітника (як рядового співробітника так і керівника)
в успіху | у владі | у визнанні
Структурні обмеження
відповідальність
Теплота відносин
підтримка
Винагорода
Конфлікт
Стандарти роботи
Престиж
Ризик | Знижують
Збільшує
Не відбивається
Збільшує
Збільшує
Збільшує
Збільшують
Не відбивається
Збільшує | Збільшують
Збільшує
Не відбивається
Не відбивається
Не відбивається
Збільшує
Не відбивається
Знижує
Не відбивається | Знижують
Не відбивається
Збільшує
Збільшує
Збільшує
Знижує
Не відбивається
Збільшує
Не відбивається
Комплексне застосування на практиці цієї моделі разом з іншими допоможе керівнику обрати свою систему підтримки мотивації робітників, визначити вплив свого стилю й методів управління на їхню мотивацію і в кінцевому результаті на результати роботи організації в цілому.
Особливим видом мотивації є мотивація групи, котра частково співпадає з мотивацією працівника. Мотиви групи можна ранжувати по степені їх інтенсивності, поклавши в основу теорію Маслоу (табл. 3).
Таблиця 3.
Порівняння індивідуальної та групової мотивації.
Індивідуальна мотивація | № | Групова мотивація
Ціль самовираження | 5 | Спільна ціль
Положення, престиж, гордість | 4 | Гордість за колектив, груповий егоїзм, прагнення до перемоги в конкуренції
Прагнення до контактів, комунікації, спілкування рівного з рівним | 3 | Груповий дух, групова ненависть, групові нахили, солідарність
Прагнення до безпеки, захисту від ризику | 2 | Формування колективу
Фізіологічні потреби: спрага, голод, дихання, одяг і т.д. | 1 | Збіг інтересів, тиск, вторинні групи
Для посилення групової моралі рекомендують використовувати п’ять правил:
допомогти групі пережити спільний успіх;
укріпити довіру членів групи один до одного і перш за все до її лідера;
культивувати почуття приналежності до групи, активно залучати членів групи до спільно групових заходів;
приналежність до групи повинна надавати радість та відповідати прагненню до престижу;
корисно підтримувати віру в реальність цілей, що стоять перед групою.
Оцінка персоналу. Ефективна оцінка персоналу має дуже велике значення, надаючи собою основу для багатьох процедур: прийому на роботу, внутрішні переміщення, висунення на підвищення, винагороду, моральне стимулювання, тощо.
Процедура оцінки класифікується по таких ознаках:
По об’єкту оцінювання:
діяльність (важкість, ефективність, якість, відношення виконавців);
досягнення цілей, кількісного та якісного результату, індивідуальний вклад та вклад у загальні підсумки підрозділу чи організації в цілому;
наявність у працівника тих чи інших якостей (знань, навичок, рис характеру), ступінь їх вираженості.
По джерелах даних, на яких базується оцінка:
документи (автобіографія, резюме, характеристика, перевірочний твір);
результати кадрових співбесід;
дані загального та спеціального тестування;
підсумки про участь у дискусіях;
звіти про виконання виробничих завдань;
графологічна та фізіономічна експертиза;
астрологічні прогнози.
По способах виконання процедури оцінки з використанням даних, отриманих з певного джерела.
По оціночних критеріях.
По суб’єктах – кандидат, працівник, його колеги керівник, підлеглі, члени спеціальної комісії, що проводять оцінку).
По періоду. Оцінювати можна за календарний період, строк праці в даній організації, тощо.
Використовуються такі методи оцінки:
метод стандартних оцінок – керівник заповнює спеціальну форму, що характеризує кожний аспект роботи працівника. Цей метод простий та його легко досягнути, але носить суб’єктивний характер;
метод анкет та порівняльних анкет – набір питань та описів. Той, хто проводить оцінку ставить позначку проти кожної характеристики, або залишає пусте місце. Інколи такі анкети заповнюють не лише керівники, а й співробітники, щоб потім порівняти їх за допомогою експертної комісії;
метод вимушеного вибору – полягає в тому, що експерти обирають найбільш характерну для працівника рису з заданого набору (наприклад: досвід праці, вміння планувати, спостережливість, тощо);
описовий метод – послідовна характеристика чеснот та недоліків робітника. Інколи цей метод об’єднують з попереднім;
метод вирішальної ситуації, найчастіше використовується при оцінці виконавця, щоб прослідити за його поведінкою у тій чи іншій ситуації;
метод шкали догляду за поведінкою також має на увазі поведінку працівника в тій чи інші ситуації, але потрібно фіксувати скільки разів та як людина вела себе в них;
метод шкали рейтингів поведінкових настанов – заповнення робітником анкети з 6-10 питань-характеристик, та аналіз експертом 5-6 вирішальних ситуацій. Експерт оцінює рівень кваліфікації та доповідає робітнику про його рейтинг, на основі цього складаються прогнози на майбутнє;
метод комітетів – працівника обговорюють в групі;
метод незалежних ідей – оцінку працівника людьми, які його раніше не знали, на основі “перехресного опитування”;
метод інтерв’ю-оцінки – цілеспрямовані співбесіди, в рамках яких перевіряються інтелект, мотивація, темперамент, досвід; в рамках структурованого інтерв’ю задаються питання безпосередньо пов’язані з роботою, в рамках ситуаційного – розглядаються кілька ситуацій, задаються питання щодо можливих дій;
метод моделювання ситуації – створення штучних але близьких до реальних ситуацій та аналіз поведінки в цих ситуаціях;
метод групових дискусій