Компанії-лисиці приносять на ринок різноманітність. Прагнучи уникнути сутички з|із| гігантами, вони вишукують і активно формують спеціальні потреби, рятуючи економіку від впливу стандарту.

Для фірм нашої країни патієнтна стратегія має особливе значення. В першу чергу|передусім,насамперед|, як підприємницька філософія. Вона закликає|призивати| не боротися безпосередньо|прямо| з|із| провідними корпораціями, а вишукувати недоступні для них сфери діяльності. Такий підхід серйозно підвищує шанси слабкого|слабий| в суперництві з|із| сильним, що зовсім не зайве для українських фірм, особливо в сутичці з|із| іноземними фірмами.

Ймовірно|певно,мабуть|, в недалекій перспективі на спеціалізовані фірми-патієнти перетворяться багато українських передових виробництв, зокрема колишні оборонні. Для цього вони мають в своєму розпорядженні непогані вихідні позиції: елітну робочу силу, сучасне обладнання, досвід|дослід| “штучного” і дрібносерійного виробництва, а деколи|почасти| і унікальну продукцію, яка є|з'являтися,являтися| переважно інноваційною.

Патієнтна стратегія типова для організацій-патієнтів ("хитрих лисиць"), які мають вузьку спеціалізацію. Вона передбачає виготовлення нетрадиційної продукції для певного, найчастіше вузького сегмента ринку. Основною перевагою патієнтів є те, що їхні вироби незамінні для відповідної групи споживачів, тому виникає можливість завоювання максимальної частки ринку. Усвідомлюючи, що боротьба з гігантами у виробництві стандартної продукції не забезпечить* перемоги над ними, патієнти спрямовують зусилля на задоволення особливих потреб споживача..

Однак у цьому класі компаній є важливий виняток — процвітаюча група фірм, що дотримуються так званої нішевої (патієнтної) стратегії. Залишаючись невеликою за розмірами, компанія може стати одним із головних постачальників вузькоспеціалізованої продукції, загальний попит на яку порівняно невеликий. Зміст цієї стратегії полягає в зосередженні зусиль на продукції, що користується обмеженим попитом. Якби ринок відповідних товарів був значним, усі переваги виявилися б на боці найбільших виробників. Невелику ж ринкову нішу здатна заповнити товарами в масштабах країни, а то й усього континенту навіть скромна за розмірами фірма. Наприклад, середня американська компанія "Грейт лейк кемікалз" є найбільшим у світі виробником брому. А дрібна норвезька фірма "Камева" задовольняє ЗО % (майже одну третину) світової потреби в гребних гвинтах для військових кораблів. Не кожна, звичайно, фірма з нішевою за спеціалізацією може стати світовим лідером, але кожна має дуже специфічний козир, сферу, в якій її позиції дуже сильні.
Що ж змушує їх так вузько обмежувати виробничу програму? Насамперед прагнення ухилитися від прямої конкуренції з провідними корпораціями своєї галузі. Боротьба з гігантами в добре налагодженому виробництві стандартної продукції приречена на провал, адже саме у випуску масових товарів більш ефективне велике виробництво. Однак, що стосується спеціальних запитів споживачів, переваги на боці тієї фірми, яка зосередила свою діяльність на їхньому ґрунтовному вивченні і задоволенні. І тут ролі змінюються нерідко не на користь гігантської корпорації.
Важко уявити собі, скажімо, металургійний або металообробний концерн, який би активно займався пошуком найкращого варіанта ріжучих ланцюгів для електропил. У загальному обороті концерну на ці ланцюги припадають лише тисячні, якщо не мільйонні, частки відсотка. Відповідною цій частці буде і ретельність гіганта.
Тим часом середня фірма "Омарк" (США) тільки ріжучими ланцюгами і займається, будучи всесвітньо визнаним лідером у цій галузі. Таким чином, складається ситуація, коли успіх приходить не до об'єктивно більш сильного, а до більш пристосованого до конкретної ситуації конкурента. Компанії, які дотримуються нішевої стратегії, мають також переваги порівняно з іншими основними суперниками в конкурентній боротьбі — дрібними неспеціалізованими підприємствами. Якщо спробувати коротко визначити сутність цих переваг, то вони пов'язані з їхньою підвищеною стійкістю, усталеністю. Сильні сторони компанії-патієнта пов'язані з домінуючим становищем у межах займаної ніші. На цьому ринку вони є міні-монополія-ми: нехай їхній товар і дуже специфічний та й рідко кому буває потрібний, але якщо потреба все ж виникла, то звертатися доводиться до вузького кола виробників. Адже, крім них, ніхто нічого подібного не виробляє. Тут однаково неспроможний і дрібний, і великий конкурент. У цій тонкій ситуації полягає основа впевненості, що покупець звернеться саме до цієї, а не до іншої фірми.
Простежимо за типовим шляхом розвитку патієнтної компанії. При всіх перевагах, створюваних вузькою спеціалізацією, він не є легким і простим.
Насамперед знайти або створити ніиту дуже важко. Нескладні вироби попутно виробляються і фірмами загального профілю. Особливі запити окремих груп споживачів враховуються за допомогою модифікацій серійної продукції. Занадто специфічні замовлення, свого роду примхи окремих клієнтів, не створюють стійкого ринку. От чому формування ніші — ціле мистецтво. У міру того як фірма накопичує досвід і концентрує ресурси в обраній вузькій галузі, ніша все надійніше захищає її від вторгнення конкурентів. Однак паралельно може наростати й інша небезпека. Скажімо, патенти, технологія, спеціалізована збутова мережа тощо мають ціну лише доти, поки існує та особлива ринкова потреба, на задоволення якої вони орієнтовані

Патієнт стає заручником ринкової ніші, яку зайняв або ж сам створив. Доки ця ніша існує, він має масу переваг, варто їй зникнути — і патієнт зазнає катастрофи. Наприклад, у 50-ті роки американська фірма "Скріпто" успішно спеціалізувалася на випуску дешевих автоматичних олівців. Проте в 60—70-ті роки XX ст. на цьому ринку відбулася маленька технологічна революція. Французька фірма "Бік" випустила свої знамениті кулькові ручки, що поєднують дешевизну і зручність у користуванні. Для компанії широкого профілю це навряд чи стало б великою проблемою, але для фірми "Скріпто" це стало катастрофою.
Вартий уваги й інший приклад з аналогічними наслідками — випуск кварцових годинників, який призвів до припинення діяльності багатьох фірм,