. Багато фірм віддають перевагу влиттю на вигідних умовах у велику корпорацію, а не збереженню самостійності, прирікаючи себе на застій або на значний ризик із слабкою надією на успіх.
Життя дає чимало таких прикладів.

Німецька фірма "Нат-терманн", порівняно невелика за розмірами, була найбільшим у Західній Європі виробником рослинних лікарських засобів (фітомедицина). Довгий час фірма процвітала, але в другій половині 80-х років настала криза розвитку. Виникла реальна загроза, що компанія не зуміє скористатися зрослою переорієнтацією споживачів на натуральні продукти. За розрахунками фінансувати відповідні програми досліджень могла б лише фірма, що має оборот у п'ять разів більший, ніж компанія "Нат-терманн". Менеджери компанії стали добиватися поглинання фірми яким-небудь фармацевтичним гігантом, але знайти його виявилося нелегкою справою. Спочатку з таким проектом не хотіли погодитися власники, тому що побачили в пропозиції менеджерів зрадництво. Крім того, антитрестівські установи ФРН фактично блокували її потенційний союз із будь-яким із великих національних виробників, а більш дрібні компанії не могли заплатити за цю фірму достатню суму. Нарешті було знайдено іноземного партнера — французький концерн "Рон-Пуленк".
Досвід підприємництва переконує, що поглинання спеціалізованої фірми звичайно не призводить до її повного розчинення у структурі більш потужної корпорації. Найбільш цінне, що придбала велика фірма, — це виробництво, оптимально пристосоване до задоволення потреб певного кола споживачів. Ліквідувати його було б недозволенним марнотратством. Тому колишній незалежний патієнт набуває статусу дочірнього товариства з високою мірою автономності. Саме це і відбулося, зокрема, з компанією "Наттерманн" у межах концерну "Рон-Пуленк".

Нерідко патієнт ніби продовжує самостійне існування. Так, англійська фірма, що випускає спортивні автомобілі "Ягуар", яку спочатку поглинув концерн "Брітіш Лейланд", потім знову здобула незалежність і згодом увійшла до складу компанії "Форд". У підсумку хазяїни змінювалися, а основні напрями діяльності цієї фірми залишалися колишніми.

Прикладом вдалої нішевої спеціалізації може бути німецький електротехнічний концерн "Роберт Бош". Його бурхливому зростанню в післявоєнні роки практично не було протидії лідерів галузі, оскільки концерн робив не електротехніку взагалі, а електротехнічне устаткування для автомобілів. Така спеціалізація і спочатку невеликі розміри ніші ринку служили надійним захистом. Концерн досяг значних розмірів, коли почався бум "елсктронізації" автомобілів, і зміг узяти з цього максимальну вигоду, практично не допустивши в цю сферу жодного з великих конкурентів.

Третій напрям використовується лише деякими патієнтами в боротьбі за вихід за межі ніші. Вихід патієнта за межі ніші, як правило, тісно пов'язаний із радикальною перебудовою структури галузі. Яскравим прикладом стратегії захоплень у таких умовах може бути шведський концерн "Електролюкс", що випускає пилососи, холодильники, пральні машини, кухонне приладдя тощо (так званий білий товар). До середини 70-х років ринок побутової електротехніки був дуже сегментований, і фірма "Електролюкс" була невеликим нішевим виробником. Потім фірма провела безпрецедентну серію захоплень: спочатку поглиналися порівняно невеликі виробники "білого товару" — "Мартін Артур" (Франція, 1976 р.), "Хускварна" (Швеція, 1978 р.), "Теппен" (США, 1979 p.); потім справа дійшла і до великих компаній, таких як "Зануссі" (Італія, 1984 г.), "Вайт" (США, 1986 p.), "Горн-ЕМІ" (Англія, 1987 p.). Усього було захоплено більше 400 фірм, у результаті чого концерн "Електролюкс" став найбільшим у світі виробником "білого товару".
Тактика концерну була схожа на авантюру. Маленька фірма захоплювала одну компанію за іншою, драконівськими методами проводила в них санацію, з ризиком продавала непотрібні підрозділи куплених фірм, а на виручені гроші купувала нові компанії. Ризик, природно, був величезний.
Проте, можливо, не під менший ризик фірма "Електролюкс" могла б підпасти, якби пасивно залишалася у своїй ніші. У галузі настала структурна перебудова, почав формуватися єдиний, замість сегментованого, ринок. І якщо б концерн "Електролюкс" рішуче не покинув свою нішу і не виступив у ролі кон-солідатора галузі, цю роль перехопила б інша компанія, яка до трофеїв, можливо, включила б і фірму "Електролюкс".

Так, у фармацевтичній промисловості Англії 70 % виробництва концентрується в 20 фірмах, а 70 % витрат на НДДКР — тільки в 4. Швейцарський концерн "Нестле" один витрачає на дослідження більше, ніж уся харчова промисловість Франції. І все ж принципові нововведення, що змінюють структуру всієї промисловості, раз за разом виявляються наслідком не зусиль лідерів, а результатом діяльності невеликих, раніше невідомих фірм. Так, після війни лідером у виробництві ЕОМ стала до того маловідома фірма "IBM", котра випускала перфораційні машини, а потужні ком-панії-гіганти "Дженерал електрик", "Сіменс", "Філіпс" свій величезний потенціал (знання і досвід у радіотехніці) використати в цьому напрямі не змогли.
У наш час та сама історія повторилася з персональними комп'ютерами і суперкомп'ютерами. Беззаперечний лідер у світовому виробництві обчислювальних машин, згадана вище американська компанія "IBM", недооцінила значення персональних комп'ютерів і тим самим сприяла появі потужних конкурентів "Эппл" і "Компак", із якими нині змушена рахуватися. Дещо пізніше концерн "IBM" і головні японські електронні компанії вирішили, що в вік мікро-ЕОМ суперкомп'ютери приречені. Вакуум заповнила американська фірма "Крей рісерч", котра в 1988 р. досягла повного панування на світовому ринку, випустивши 59 % усіх діючих суперкомп'ютерів.