та рекомендації, і лише після того як „стратегічний план” було офіційно представлено, обговорено і ухвалено, затверджує його. Такий керуючий рідко дає багато рекомендацій або підштовхує процес. Такий стиль розробки стратегії має перевагу в тому, що дозволяє керуючому вибирати серед численних стратегічних ідей та дає можливість широкої участі та внеску з боку керуючих всіх рівнів та регіонів. Недоліком тут є те, що керуючий може стати дуже віддаленим від ходу справ та втратити безпосереднє керівництво.
Спільний (колабораціоністський) підхід – це проміжний варіант між двома попередніми. За цього підходу прямі підлеглі розробляють узгоджену стратегію, яку будуть підтримувати основні учасники. Найбільшою перевагою тут є те, що той, кому доручено розробляти стратегію, має її виконувати. Участь у розробці стратегії, яку підлеглі керуючі мають втілювати у життя, посилює їх прибічність успішній розробці стратегії. Коли підлеглі вносять свій вклад у розробку генеральної стратегії, вони одночасно відповідають за те, щоб вона працювала належним чином.
Ініціативний підхід – керуючий особисто не зацікавлений ні в розробці деталей стратегії, ні в очоленні групи „генераторів ідей” для розробки узгодженої стратегії. Скоріше він мотивує підлеглих йому менеджерів розробити, захистити та втілити в життя розумну стратегію. В цьому випадку стратегія рухається знизу вверх. Старші менеджери виступають у ролі суддів, що оцінюють стратегічні пропозиції, які їм пропонують. Такий підхід найкращий для крупних, диверсифікрваних корпорацій, де виконавчий директор не може особисто спрямовувати розробку стратегії кожного підрозділу. Керівництво корпорації може сформулювати головні стратегічні напрями як директиви для організації вцілому. Проте ключем до розробки стратегії є стимулювання та винагорода новиз стратегічних ініціатив працівників. При цьому підході вся стратегія складається із суми ініціатив, які мають бути схвалені і захищені.
На одногалузевому підприємстві існують тільки три рівні (відсутній корпоративний рівень). Це продовжується доти, доки до уваги не беруться спроби диверсифікувати свою діяльність в інші сфери. Табл. 1.3.1 містить види стратегічних дій, що відповідають кожному з чотирьох рівнів розробки стратегії.
Таблиця 1.3.1
Розподіл задачі розробки стратегії по рівнях ієрархії
Рівень стратегії | Відповідальні особи | Заходи, характерні для кожного рівня
Корпоративна стратегія | Керуючого вищого рангу, інші ключові менеджери (рішення звичайно приймаються радою директорів) | Створення і керування високопродуктивним господарським портфелем структурних підрозділів корпорації (придбання компаній, зміцнення існуючих ділових позицій, припинення діяльності, що не відповідає управлінським планам). Досягнення синергизма серед родинних структурних підрозділів і перетворення його в конкурентну перевагу. Встановлення інвестиційних пріоритетів і напрямів вкладання корпоративних ресурсів у найбільш привабливі сфери діяльності.
Ділова стратегія | Генеральні директори / керівники підрозділів (рішення звичайно
приймаються корпоративним керівництвом або радою директорів) | Розробка заходів, спрямованих на посилення конкурентоздатності і зберігання конкурентних переваг. Формування механізму реагування на
зовнішні зміни. Об’єднання стратегічних дій основних функціональних підрозділів. Зусилля за рішенням специфічних питань і проблем компанії.
Продовження табл.1.3.1
Рівень стратегії | Відповідальні особи | Заходи, характерні для кожного рівня
Функціональна стратегія | Керівники середньої ланки (рішення приймаються главою підрозділу) | Дії з підтримки ділової стратегії і досягненню цілей підрозділу. Огляд, перегляд і об’єднання пропозицій менеджерів на місцях.
Операційна стратегія | Керівники на місцях (рішення приймаються керівниками функціональних служб і інших відділів ) | Дії за рішенням вузькоспеціалізованих питань і проблем, пов’язаних із досягненням цілей підрозділу.
Базові корпоративні стратегії
Визначення стратегії для фірми принципово залежить від конкретної ситуації, у якій вона знаходиться. Зокрема, це стосується того, як керівництво фірми сприймає різні ринкові можливості, які сильні сторони свого потенціалу фірма має намір задіяти, які традиції з області стратегічних рішень існують на фірмі тощо. Фактично можна сказати, що скільки існує фірм, скільки ж існує конкретних стратегій. Аналіз практики вибору стратегій показує, що існують загальні підходи до формулювання стратегії і щагальні рамки, у які вписують стратегії.
Як вважає один з провідних теоретиків і фахівців в області стратегічного управління М.Портер, існує три основних підходи до вироблення стратегії поводження фірми на ринку.
Перший підхід пов’язаний з лідерством у мінімізації витрат виробництва. Даний тип стратегії пов’язаний з тим, що компанія домагається найнижчих витрат виробництва і реалізації своєї продукції. У результаті цього вона може за рахунок найнижчих цін на аналогічну продукцію домогтися завоювання більшої частки ринку. Фірми, що реалізують такий тип стратегії, повинні мати гарну організацію виробництва і постачання, гарну технологію й інженерно-конструкторську базу, а також систему розподілу продукції. Щоб домагатися найменших витрат, на високому рівні виконання повинно здійснюватися все те, що пов’язане із собівартістю продукції, з її зниженням. Маркетинг при даній стратегії не обо’язково повинен бути високорозвинутий.
Другий підхід до вироблення стратегії пов’язаний зі спеціалізацією у виробництві продукції. У цьому випадку фірма повинна здійснювати високо спеціалізоване виробництво і якісний маркетинг для того, щоб лідирувати у своїй сфері. Це приводить до того, що покупці вибирають продукцію даної фірми, навіть якщо вона дорожча. Фірми, що реалізують цей тип стратегії, повинні мати великий потенціал для проведення НДДКР, мати прекрасних дизайнерів, прекрасну систему забезпечення високої якості продукції, а також розвинену систему маркетингу.
Третій підхід відноситься до фіксації визначеного сегмента ринку і концентрації зусиль фірми на обраному ринковому сегменті. У цьому випадку фірма досконально з’ясовує потреби визначеного типу продукції. У цьому випадку фірма може прагнути до зниження витрат або ж проведення стратегії третього типу є те, що фірма повинна будувати свою діяльність насамперед на аналізі потреб клієнтів визначеного сегмента ринку. Тобто, повинна у своїх намірах виходити не з потреб
