у короткостроковій перспективі. Ця стратегія застосовується стосовно безперспективного бізнесу, що не може бути прибутково проданий, але може принести доходи під час „збору врожаю”. Дана стратегія припускає скорочення витрат на закупівлі, на робочу силу і максимальне одержання доходу від розпродажу наявного продукту і продовжує скорочувати виробництво. Стратегія „збору врожаю” розрахована на те, щоб при поступовому скороченні даного бізнесу до нуля домогтися за період скорочення одержати максимальний сукупний дохід;
стратегія скорочення полягає в тому, що фірма закриває чи продає один із своїх підрозділів бізнесу, аби здійснити довгострокову зміну границь ведення бізнесу. Часто ця стратегія реалізується диверсифікованими фірмами тоді, коли одне з виробництв погано сполучається з іншими. Реалізується дана стратегія і тоді, коли потрібно дістати кошти для розвитку більш перспективних або ж початку нових, більш відповідних довгостроковим цілям фірми бізнесів. Існують інші ситуації, що вимагають реалізації стратегії скорочення;
стратегія скорочення витрат досить близька до стратегії скорочення, тому що її основною ідеєю є пошук можливостей зменшення витрат і проведення відповідних заходів щодо скорочення витрат. Однак дана стратегія володіє визначеними відмінними рисами, які полягають у тому, що вона більше орієнтована на усунення достатньо невеликих джерел витрат ,а також у тому, що її реалізація носить характер тимчасових чи короткострокових заходів. Реалізація даної стратегії пов’язана зі зниженням виробничих витрат, підвищенням продуктивності, скороченням наймання і навіть звільненням персоналу, припиненням виробництва неприбуткових товарів і закриттям неприбуткових потужностей. Можна вважати, що стратегія скорочення витрат переходить у стратегію скорочення тоді, коли починають продаватися підрозділи чи у досить великому обсязі основні фонди.
У реальній практиці фірма може одночасно реалізовувати кілька стратегій. Особливо це поширено в багатогалузевих компаніях. Фірма може проводити і визначену послідовність у реалізації стратегій.
Чинники впливу на вибір стратегії фірми
До основних чинників, які впливають на вибір стратегії, слід віднести наступні:
цілі організації,
розмір організації,
привабливість ринку, стратегії конкурентів, стан ринку та позицію організації на ньому,
конкурентні переваги організації,
потенціал організації,
особливості продукції,
стадію життєвого циклу товару,
витрати на виробництво та збут продукції,
пріоритети керівництва,
фінансові ресурси організації.
Врахувати всі перелічені чинники при виборі стратегії практично неможливо. Найбільший вплив при виборі стратегії мають цілі та фінансові ресурси організації, пріоритети та інтереси керівництва, досвід реалізації попередніх стратегій, ризик, чинник часу.
До чинників, які найбільше впливають на вибір стратегії (табл.1.4.2) слід віднести цілі організації, пріоритети та інтереси вищого керівництва.
Таблиця 1.4.2
Ціннісні орієнтації керівників
Орієнтації | Категорії цінностей | Типи пріоритетних цілей організації
Теоретичні | Істина, знання, раціональне мислення | Довгострокові дослідження та розробки
Економічні | Практичність, корисність | Зростання, прибутковість, результативність,
Політичні | Влада, визнання | Загальний обсяг капіталу та продажу, чисельність працівників
Соціальні | Добрі стосунки між людьми, відсутність конфліктів | Соціальна відповідальність, сприятлива атмосфера в організації
Естетичні | Художня гармонія, форми та симетрія | Дизайн виробу, якість, привабливість
Релігійні | Моральні норми | Етика
Оцінка обраної стратегії
Оцінка обраної стратегії в основному здійснюється у вигляді аналізу вірності і достатності обліку при виборі стратегії основних факторів, що визначають можливості здійснення стратегії. Якщо стратегія відповідає цілям фірми, то подальша її оцінка проводиться з наступних напрямів:
1.Відповідність обраної стратегії стану і вимогам оточення. Перевіряється те, наскільки стратегія ув’язана з вимогами з боку основних суб’єктів оточення, якою мірою враховані фактори динаміки ринку і динаміки розвитку життєвого циклу продукту, чи приведе реалізація стратегії до появи нових конкурентних переваг.
2. Відповідність обраної стратегії потенціалу і можливостям фірми. У даному випадку оцінюється те, наскільки обрана стратегія ув’язана з іншими стратегіями, чи відповідає стратегія можливостям персоналу, чи дозволяє існуюча структура успішно реалізувати стратегію, чи вивірена програма реалізації стратегії в часі.
3. Прийнятність ризику, закладено в стратегії. Оцінка виправданості ризику проводиться по трьох напрямках:
чи реалістичні передумови, закладені в основу вибору стратегії;
до яких негативних наслідків для фірми може призвести провал стратегії;
чи виправдовує можливий позитивний результат ризик втрат від провалу в реалізації стратегії.