Великий стаж роботи в галузі (від 5 до 30 років).

Стабільна укомплектованість керівниками та спеціалістами | _

Стиль управлінсь-кого персоналу | Прагнення налагодити безпо-середній контакт із підлегли-ми | Завантаженість керівників ру-тинною поточною роботою.

Порушення принципу керова-ності

Кваліфікація працівників | Високий рівень кваліфікації.

Зростання освітнього рівня персоналу | _

Плинність кадрів | Низька плинність кадрів (коефіцієнт плинності у 2003 р. становив 2,5%, у 2004р. – 2,3%, у 2005р. – 2,3%). | Звільнення працівників за власним бажанням через неви-рішені житлові проблеми, по-рушення трудової дисципліни (кількість звільнених у 2003р. – 256 осіб (у т.ч. 74 за власним бажанням), у 2004р. – 258 осіб (у т.ч. 83 за власним бажан-ням), у 2005р. – 361 особа (у т.ч. 86 за власним бажанням).

Кадровий резерв | Велика кількість спеціалістів з освітою 3-4 рівня акредитації у кадровому резерві (у 2003р. – 49 осіб, у 2004р. – 60 осіб, у 2005р. – 66 особи). Оновлення резерву для висунення на ке-рівні посади.Постійне підви-щення рівня знань і практич-них навиків на курсах підви-щення кваліфікації, семінарах, стажуваннях спеціалістами, які зараховані до резерву | _

Атестація кадрів | Внесення пропозицій з вдо-сконалення роботи підрозді-

лів (у 2003р. пройшли атеста-цію 103 чол., у 2004р. – 21 чол ).Раціональне використан-ня працівників, підвищення ефективності їх праці, відпові-дальності за доручену справу, визначення відповідності їх ділових, особистих і профе-сійних якостей вимогам зай-маній посаді. | _

Підготовка, пере-підготовка та під-вищення кваліфіка-ції персоналу | Всі структурні підрозділи уп-равління мають навчений ро-бітничий персонал.

Проведення підвищення ква-ліфікації та підготовки кадрів по мірі необхідності (станом на 31.12.2003 року в управлін-ні працював один кандидат економічних наук, на 31.12. 2004 року - два кандидати наук. У 2003 році пройшли перепідготовку 238 робітни-ків, а підвищили кваліфікацію 106 керівників, 129 спеціаліс-тів та 339 робітників. У 2004 році пройшли перепідготовку 489 робітників, а підвищили кваліфікацію 65 керівників, 120 спеціалістів та 277 робіт-ників). | Нестача коштів на навчання

Продовження таблиці 2.2

1 | 2 | 3

Кадрова служба | Працівники кадрових служб мають вищу та середню спеці-альну освіту (у 2003р. на од-ного працівника кадрової служби припадало 255 праців-ників, у 2004р. – 241).

Активізація роботи по відбо-ру, розстановці, навчанню та вихованню кадрів.

Автоматизована система уп-равління персоналом | Недостатня автоматизація ро-бочого місця працівників кад-рових служб.

Складність та громіздкість річних звітів кадрової служби

Мотивація працівників | Висока середньомісячна заро-бітна плата працівників (2002р. – 1069,2 грн., 2003р. – 1297 грн., 2004р. – 1514 грн.).

Існує взаємозв’язок між оцін-кою й результатами праці.

Можливість професійного зростання | Відсутність морального стиму-лювання.

Виробничі конфлікти

Науково-дослідні та проектно-конструкторські роботи

Науково-дослідні роботи | Зростання кількості науково-дослідних робіт (2003р. – 4 НДР, 2004р. – 6 НДР). |

Часткове фінансування науко-вих робіт, нестача власних коштів для їх фінансування (у 2003р. з 170 тис.грн. оплачено 54,4 тис.грн., у 2004р.- з 120 тис.грн. оплачено 29,6 тис. грн.).

Нова техніка та пе-редова технологія | Економія матеріальних і тру-дових ресурсів (у 2003р. – 2589 тис.грн., у 2004р. – 3076 тис.грн.),отримання прибутків в результаті впровадження (у 2003р. – 5011,9 тис.грн., у 2004р. – 6325,7 тис.грн.). | _

Раціоналізація та винахідництво | Значно зріс відсоток раці-ональних пропозицій, що при-носять прибуток (у 2003р. впроваджено 126 пропозицій, у 2004р. – 130).Отримання економічного ефекту (2003р. – 2585,7 тис. грн., 2004р. – 1611,7 тис.грн.). Отримання позитивних рішень на видачу деклараційних патентів на винаходи (у 2003р. – 2 патенти, у 2004р. – 2 патенти). | _

Продовження таблиці 2.2

1 | 2 | 3

Організація та управління

Організаційна структура | Раціональна організаційна структура – лінійно-функці-ональна (відповідність струк-тури зовнішньому сере-довищу та розмірам підпри-ємства). | Не приділяється достатня ува-га підвищенню ролі стратегіч-ного планування на вищих рівнях управління

Рівень контролю | Ефективна система контролю

Управлінські рі-шення | Підвищення якості управ-лінських рішень.

Застосування сучасних мето-дів прийняття управлінських рішень

Інформаційна та комп’ютерна підтримка прийняття рішень | Низький ступінь залучення нижчих рівнів управління до прийняття рішень

Делегування повно-важень | Висока відповідальність ке-рівників та робітників за по-ставлені перед ними завдання в процесі делегування | Високий рівень централізації повноважень.

Побоювання керівників ниж-чих рівнів управління брати на себе велику відповідальність

Організаційне пла-нування | Раціональна організація що-денної особистої праці всіх працівників управління.

Спонукання працівників “за-глядати в майбутнє”, тобто прищеплення їм здатності по-годжувати щоденні дії з перс-пективою розвитку підпри-ємства | _

Оперативне регу-лювання | Ефективна організація поточ-ного контролю і регулювання ходу робіт | _

Рівень організаційної культури

Проритетні ціннос-ті | Існування в організації обов’язкової поведінки, суво-рих вимог до моральності співробітників | _

Норми та правила | Дотримання норм та правил усіма працівниками | Адміністративна регламен-тація правил

Організаційний клімат (атмосфера в організації) | Сприятливий для підтримання доброзичливих контактів між існуючими та новими праців-никами | _

Культура | Високий рівень | -_

Таблиця 2.3 – Профіль внутрішнього середовища (оцінка сильних і слабких сторін) УМГ “Прикарпаттрансгаз”

Фактор середовища | Важли- вість для галузі, А | Вплив на організа-цію, В | Направле-ність впливу, С | Ступінь важли- вості, D=А*В*С

1 | 2 | 3 | 4 | 5

Сильні сторони

Довіра ділових партнерів та інвес-торів | 2 | 3 | +1 | +6

Високий рівень організації надан-ня послуг | 3 | 3 | +1 | +9

Економія на масштабах вироб-ництва | 3 | 3 | +1 | +9

Сучасні засоби автоматизації та телемеханіки | 3 | 3 | +1 | +9

Висока завантаженість устатку-вання | 2 | 2 | +1 |