Процес постановки цілей скоріш відбувається зверху вниз, ніж знизу вверх. Щоб побачити, чому стратегічні цілі одного рівня управління мають тенденцію до переміщення на більш низький рівень управління, розглянемо наступний приклад. Припустимо, що вище керівництво корпорації встановлює плановий об’єм прибутку по корпорації в цілому на рівні 5 млн. дол. на наступний рік. Припустимо також, що після наради корпоративного керівництва спільно з 5 виконавчими директорами кожного з підприємств, з якими пов’язана діяльність фірми, було вирішено встановити важку, але реальну задачу - отримати до кінця року прибуток в 1 млн. дол. (тобто якщо кожне з підприємств отримає прибуток в 1 млн. дол., то корпорація в цілому досягне цілі 5 млн. дол.). Конкретний результат був, таким чином, угоджений на двох рівнях управлінської ієрархії. Далі припустимо, що генеральний директор одного з підприємств після наради зі своїми менеджерами вирішив, що прибуток в 1 млн. дол. вимагає продажу 100 000 одиниць продукції за середньою ціною 50 дол. за одиницю та їх виробництва за середньою собівартістю 40 дол. за штуку (10 дол. прибуток з од. * 100 000 од. = 1 млн. дол.). В результаті генеральний директор і менеджер по виробництву затверджують ціль виробництва - 100 000 одиниць продукції за собівартістю 40 дол. Генеральний директор і менеджер по маркетингу визначають ціль маркетингового відділу - збільшення об’єму продаж до 100 000 од. за плановою продажною ціною 50 дол. за од. В свою чергу, менеджер по маркетингу може розбити плановий об’єм продаж в 100 000 одиниць на планові показники об’ємів продаж для підрозділів, які займаються збутом для кожного регіону, кожного найменування продукту, кожного відповідального за збут службовця.

Такий підхід до встановлення планових показників зверху вниз являється логічним способом розподілу задач, сформульованих для всієї організації, за виконання яких несуть відповідальність підрозділи більш низьких рівнів управління і їх керівники. Такий підхід також забезпечує в значній мірі поєднання організації при визначенні цілей і розробки стратегії. Взагалі спочатку повинні бути встановлені цілі і стратегія для всієї організації. Потім із загальної стратегії виділяються цілі і стратегія для більш низьких рівнів. Формулювання цілей і стратегії зверху вниз дозволяє орієнтувати підрозділи низового рівня на стратегічні плани і задачі, які випливають з показників, намічених для всього підприємства. Якщо визначення цілей і розробка стратегії починаються з нижчих рівнів управління організації, а цілі і стратегія всієї організації являють собою синтез всього того, що утворилося в низових рівнях, кінцевий стратегічний план дій не буде послідовним, узагальненим або скоординованим. Встановлення цілей знизу вгору без управління зверху майже завжди говорить про відсутність стратегічного керівництва зі сторони вищого управлінського рівня.

2.4 Управління за цілями

Популярним методом управління, який може поєднати планування і контроль в сфері людських ресурсів, являється управління за цілями. Крім того метод управління за цілями являється й методом мотивування, який допомагає уникнути негативного впливу контролю на поведінку робітника, при цьому зусилля зосереджуються на зміні й підвищенні ефективності як окремого робітника, так і організації в цілому. Першим, хто опублікував концепцію управління за цілями, як метод підвищення ефективності організації був Пітер Друкер. Він вважав, що кожний керівник в організації, від найвищого до найнижчого рівня, повинен мати чіткі цілі, які забезпечують підтримку цілей керівників, які знаходяться на більш високому рівні. Друкер припускав, що цей процес допоможе кожному керівнику отримати чітке уявлення про те, що очікує від нього організація, про цілі організації і цілі його начальника. Цей процес також вивчав Дуглас МакГрегор, який підійшов до розгляду цієї проблеми з іншої сторони. Він вважає, що метод управління за цілями необхідний, тому що дає можливість оцінювати керівників на основі результатів, а не індивідуальних якостей. Наприклад, повідомлення підлеглому, що він мало проявляє ініціативу, не являється корисною формою зворотного зв’язку. Це не досить конкретно для підлеглого з точки зору виправлення недоліків на роботі. Але якщо підлеглому повідомляють, що його продуктивність на 10% нижче контрольної цифри, встановленої шість місяців тому, то це дає чітку систему координат, еталон для контролювання продуктивності й обговорення з’явившихся проблем, а також, що можна зробити для підвищення продуктивності. Тому МакГрегор пропонує, щоб кожний керівник встановлював конкретні виробничі цілі й засоби їх досягнення сумісно зі своїм начальником. Після визначення періоду часу керівник й підлеглий змогли б оцінити фактичні показники роботи, порівнюючи їх з встановленими контрольними показниками.

Процес управління за цілями складається з чотирьох взаємозалежних етапів:

Перший етап - розробка цілей. Після розробки вищим керівництвом довгострокових і короткострокових цілей для організації і для себе індивідуально, ці цілі формулюються для робітників наступного нижчого рівня по ланцюгу команд. Коли здійснюється процес розробки цілей, необхідний двосторонній обмін інформацією, щоб забезпечити розуміння кожною людиною його конкретних цілей. Крім вияснення очікуваних результатів роботи, двосторонній обмін інформацією дозволяє підлеглим повідомити