Слабкі сторони – це якості, яких не вистачає організації проти успішних конкурентів.

Упорядкування їх оцінки часто відбувається у формі балансу (табл. 5. 3).

Таблиця 5.3

Сильні та слабкі сторони організації

Сильні сторони (+) | Слабкі сторони (-)

1. Специфічні, особливі якості фірми у сфері:

· маркетингу,

· виробництва,

· персоналу,

· фінансів,

· дослідження та розробок тощо | 1. Яких якостей не вистачає фірмі у сфері:

· маркетингу,

· виробництва,

· персоналу,

· фінансів,

· дослідження та розробок тощо

2. Унікальні знання:

· патенти,

· know- how,

· промислові секрети,

· комерційні таємниці тощо | 2. Які ресурси є для фірми дефіцитними

3. Оригінальні ресурси організації

Актив балансу відображає наявність особливих якостей організації, згрупованих за основними функціями. До пасиву балансу мають бути внесені внутрішні фактори, які обмежують конкурентоспроможність організації.

З’ясування сильних та слабких сторін організації дозволяє визначити зони:

· підвищенної першочергової уваги (слабкі сторони);

· зони, на які можна спиратися в бізнесі в процесі опрацювання його ії (сильні сторони).

Процес зовнішнього та внутрішнього аналізу звичайно завершується проведенням порівняльного SWOT- аналізу. SWOT - абревіатура англійських слів:

S – strenght – сила,

W – weakness – слабкість,

O – opportunites – можливості,

T – threats – загрози.

SWOT-аналіз грунтується на співставленні сильних та слабких сторін організації, потенційних можливостей для бізнесу та загроз із зовнішнього середовища. SWOT-аналіз має виявити:

1. зв’язок основних проблем організації з її сильними та слабкими сторонами, а також зі сприятливими факторами та загрозами зовнішнього середовища;

2. шляхи ефективного використання сильних сторін та сприятливих зовнішніх факторів для вирішення основних проблем організації;

3. шляхи усунення або зменшення впливу слабких сторін та зовнішніх загроз на діяльність організації.

В процесі SWOT-аналізу досліджуються також попарні сполучення усіх складових SWOT-аналізу з метою:

· пошуку позитивної синергії: сильні сторони / сприятливі зовнішні фактори;

· усунення негативної синергії: слабкі сторони / зовнішні загрози.

В результаті отримуємо матрицю SWOT, в якій розглядаються усі можливі парні комбінації на кожному з полей (рис. 5. 4).

Рис. 5.4. Матриця SWOT-аналізу

4. Визначення цілей діяльності організації. В процесі розробки стратегії цілі організації звичайно формулються у таких термінах:

· прибутковість (обсяги прибутку; прибуток на інвестований капітал; прибуток до обсягу продажу тощо);

· продуктивність (витрати на виробництво одиниці продукції; продуктивність праці тощо);

· продукція (зміни номенклатури та асортименту; впровадження нових видів продукції тощо);

· ринок (обсяги продукту; частка ринку, яка належить фірмі тощо);

· виробничі потужності;

· персонал (зменшення плинності кадрів; підвищення рівня кваліфікації; покращення умов праці тощо).

Результативність встановлення цілей діяльності організації залежить від:

· правильності формулювання цілей;

· широти поінформованості персоналу організації;

· стимулювання їх досягнення.

5. Аналіз альтернатив та вибір стратегії. Для досягнення однієї і тієї ж самої мети можна застосувати різні способи. Тому необхідно виявити:

1. способи досягнення мети;

2. найкращий з цих способів.

Для цього керівництво організації опрацьовує декілька варіантів стратегії та вибирає з-поміж них найбільш прийнятний варіант. При цьому організація орієнтується на використання власних переваг.

Розробка стратегій різних рівнів має свої особливості.

Розробка загальнокорпоративної стратегії.

При обгрунтуванні цієї стратегії найчастіше спираються на класифікацію стратегій за цілями (табл. 5. 4):

· стратегія зростання;

· стратегія стабільності;

· реструктивна стратегія;

· комбінована стратегія.

Існують різні варіанти стратегії зростання.

Стратегію стабільності застосовують організації, які задоволені своїм становищем та намагаються його зберегти.

Реструктивна стратегія використовується у випадках, коли організація залишає певні ринки або перепрофілює виробництво. Існує декілька варіантів реструктивної стратегії.

У діяльності великих корпорацій стратегії зростання, стабільності та реструктуризації змінюють одна одну або використовуються у комплексі. Виникає четвертий вид стратегій – комбінована стратегія.

Методи вибору загальнокорпоративної стратегії.

На практиці існує декілька методів вибору загальнокорпоративної стратегії. В основу багатьох з них покладено метод пакетного менеджменту. Сутність методу полягає в тому, що групи (пакети) продукції організації розподіляються відповідно до їх рейтингу за двома критеріями, наприклад:

1. темпи зростання ринку,

2. частка участі продукції фірми у ринку.

Таблиця 5.4

Типи та види загальнокорпоративної стратегії

На рис. 5. 5 зображені позиції чотирьох груп продукції фірми (A, B, C, D) відповідно до сформульованих критеріїв.

Рис. 5.5. Інструменти вибору загальнокорпоративної стратегії (метод пакетного )

Групи продукції А і D, навряд чи, будуть демонструвати в майбутньому зростання, скоріше буде спостерігатися падіння обсягів їх виробництва. Групи продукції В і С потенційно мають сильні позиції. Тут можна очікувати значного приросту. Проте бажане зростання вимагатиме значних капіталовкладень, особливо група В. Позиції продукції А і В щодо конкурентів слабкі, а у С і D, навпаки, – сильні.

Якщо завоювання більшого сектору ринку спричиняє зменшення собівартості одиниці продукції за рахунок обсягів виробництва, можна говорити про високий прибуток груп продукції С і D. Особливо прибутковим може бути сектор D, оскільки сюди не робляться додаткові капіталовкладення під майбутнє зростання.

Отже, як логічні можна було би запропонувати наступні стратегії:

1. реструктивна стратегія для А;

2. стратегія зростання для С;

3. стратегія стабільності для D;

4. стратегія зростання (або реструктивна) для В.

Підхід з позиції моделі “життєвого циклу продукту”.

Консультаційна фірма Artur D. Little INC запропонувала для вибору загальнокорпоративної стратегії підхід з позиції моделі “життєвого циклу продукту". Як показано на рис. 5. 6, цей підхід класифікує продукти фірми за стадіями їх життєвого циклу.

Рис. 5.6. Модель “життєвого циклу” продукту

За аналогією можна самостійно зробити висновки щодо стратегії фірми на кожній стадії життєвого циклу продукту.

Методи вибору стратегій бізнесу.

Кількість стратегій бізнесу практично не обмежена. Проте, більшість стратегій бізнесу можна згрупувати, якщо взяти за основу класифікацію типових стратегій бізнесу, запропонованих М. Портером::

1. стратегія контролю за витратами;

2. стратегія диференціації;

3. стратегія фокусування.

Стратегія контролю за витратами грунтується на зменшенні витрат на виробництво продукції. Нижчі витрати на виготовлення продукції забезпечують прийнятний рівень прибутків,