колективні рішення;*
за складністю: прості та складні;*
за регламентом: контурні, структуровані, алгоритмічні;*
за належністю до об'єктів управління: технічні, організаційні, економічні, соціальні;*
за характером управлінської ситуації: про-грамні, ініціативні, виробничо-ситуаційні.
Рис. 1.2. Різновиди управлінських рішень.
Контурні рішення лише приблизно позначають схему дії підлеглих і дають їм широкий простір для вибору засобів та методів їх втілення.
Структуровані передбачають жорстке регла-ментування (обмеження) дії підлеглих. Ініціати-ва з їх сторони може бути підтримана лише в рішенні другорядних питань.
Алгоритмічні - гранично жорстко регламенту-ють діяльність підлеглих і практично виключа-ють їх ініціативу.
Існує інша класифікація (за Месконом) управ-лінських рішень.
Організаційні рішення - це вибір, який пови-нен зробити керівник, що виконує свої обов'язки, які обумовлені його посадою.
Ціль організаційного рішення - забезпечення руху до поставлених задач. Організаційні рішен-ня поділяються на дві групи:*
запрограмовані;*
незапрограмовані.
У запрограмованому режимі число можливих альтернатив обмежене, вибір повинен бути зроблений у межах напрямів, заданих органі-зацією.
Незапрограмовані рішення - це рішення, які вимагають певною мірою нових ситуацій, вони всередині не структуровані або пов'язані з невідо-мими факторами. Це рішення з питань: якими повинні бути цілі організацій, як поліпшити продукцію, як удосконалити структуру.
Практично в усіх випадках для керівника важко прийняти рішення (інколи неможливо), яке не матиме негативних наслідків.
Роберт Кац зауважує, що кожне рішення повинно “врівноважувати найбільш суперечливі цінності, цілі та критерії, що з будь-якої точки зору воно буде гірше оптимального. Кожне рішення чи вибір, яке стосу’ється всього підприємства, буде мати негативні наслідки для певних його частин.”
Тому слід розглядати організацію з позиції системного підходу і врахувати можливі наслідки управлінського рішення для всіх частин організації.
Наприклад: фірма відмовилась від звільнення працівників під час спаду виробництва, гарантуючи зайнятість всім робітникам. Хоч додаткові витрати неминучі, але збережуть довіру працівників.
Ефективні керівники розумііють, що “флюгерна тактика” неприйняття рішення такою ж мірою незадовільний або навіть гірший хід, ніж прийняття поганого рішення. Тим не менше зустрічаються ситуації, в яких вочевидь відмова від вибору буде хорошим рішенням. Наприклад, якщо додаткова інформація повинна незабаром надійти, а час не є критичним фактором, то можливо краще не приймати рішення негайно.
1.3. Підходи до прийняття рішень
Під час розгляду процесу прийняття рішень треба врахувати два моменти:
приймати рішення, як правило, легко, але хороше рішення прийняти важко;
прийняття рішення - це психологічний процес, тому можна стверджувати, що прийняття рішення має інтуїтивний (за-снований на судженнях) або раціональний характер.
Інтуїтивне рішення - це вибір, зроблений тільки на впевненості, що він правильний.
Рішення, засноване на судженнях, - це вибір, обумовлений знанням та накопиченим досвідом.
Раціональне рішення відрізняється від інших тим, що воно не залежить від минулого досвіду.
Розділ 2. Процес прийняття рішень
2.1. Порядок процедури прийняття управлінських рішень
Процес прийняття рішень- складний та багатосторонній. Він включає цілий ряд стадій та операцій. Кількість та якість прийняття рішень залежить від керівника, ситуації, стиля керівництва, культури організації. Важливо, щоб кожний керівник, враховуючи ситуацію та свій стиль управління, міг прийняти найбільш ефективне рішення. Класичний підхід до прийняття управлінського рішення полягає у виконанні певної процедури та виконанні обов'язкових дій:
1. Діагностика проблеми. Задача керівника на цьому етапі полягає аналізі проблемної ситуації, вивченні справі та цілі, попередньому формуванні критеріїв рішення.
2. Виявлення обмежень та визначення альтернатив. Причиною проблеми можуть бути чинники, які знаходяться за межами організації, які керівник не в змозі змінити. Такі обмеження звужують прийняття оптимальних рішень. Тому потрібно визначити джерело та суть обмежень та визначи-ти альтернативи, тобто з'ясувати всі можливі дії, які усунуть причини проблеми.
3. Прийняття рішення. На цій стадії розглядаються альтернативні рішення, вибираються ті, які матимуть найбільш сприятливі наслідки рішення.
4. Реалізація рішення. На стадії реалізації приймаються міри до кон-кретизації рішення і доведення його до виконавців, тобто цінність рішення полягає в тому, що воно реалізоване (здійснене).
5. Контроль за виконанням рішення. У процесі контролю виявляються відхилення і вносяться поправки, які допомагають реалізува-ти рішення повністю. За допомогою контролю вста-новлюється зворотний зв'язок між системою, що керує, та системою, якою керують.
2.2. Схема прийняття управлінських рішень
У цьому пункті розглянемо детально процес раціонального ви-рішення проблеми. Вирішення проблем, як і управління, - процес, який пов'язаний з послідовністю пов'язаних між собою кроків. Керівник дбає не тільки про рішен-ня як таке, але й про його наслідки. Кількість етапів процесу прийняття рішення залежить від конкретної проблеми, але основних, які завжди присутні, – п’ять (див. Додаток):
діагностика проблеми;
вибір критеріїв та обмежень для прийняття рішень;
виявлення альтернатив;
оцінка альтернатив;
прийняття рішень.
1. Діагностика проблеми.
Перший крок на шляху вирішення проблеми – визначення або діагноз проблеми (вірний та пов-ний). Існують два варіанти розгляду проблеми. Відповідно до першого варіанту проблемою вва-жають ситуацію, коли не досягнуто поставлених цілей. Тобто проблема виникає тому, що не відбу-вається те, що очікували. В цьому випадку ви усу-ваєте відхилення від норми. Розглядається ситуа-ція (прецедент), і керівник застосовує заходи, щоб виправити ситуацію.
У другому варіанті як проблему можна розгля-дати іншу можливість. У цьому випадку керів-ник виступає як менеджер-підприємець. Пітер Друкер підкреслює: вирішення проблеми тільки поновлює норму, в той час як результати «повинні бути наслідком використаних можливо-стей». Повністю визначити проблему часом важко тому, що всі частини організації взаємопов'язані. Наприклад, робота менеджера з маркетингу впли-ває на роботу менеджера з відділу досліджень та розробок. Робота лаборантів впливає на дії лікарів у лікарні. Якщо лаборант зробить помилку, то лікар її поглибить.
Правильно визначити проблему - значить, на-половину вирішити її, але це важко виконати щодо організаційних рішень. Тому сам діагноз пробле-ми перетворюється на процедуру в