б) діяти, спираючись на досвід, судження, інтуїцію та робити передбачення про імовірність подій. Так треба робити, коли не вистачає на збір додаткової інформації або витрати дуже високі.

Рішення треба приймати та втілювати в життя, поки інформація та припущення, на яких базується рішення, є релевантними і точними.

Врахування фактору часу та оточення іноді при-мушує керівників спиратися на судження чи навіть інтуїцію, замість того щоб обрати раціональний аналіз.

Треба враховувати імовірність випередження рішенням свого часу. Наприклад: фірма почала виробляти кишенькові калькулятори, понесла ве-ликі витрати на здійснення технології, через дея-кий час з'явилися удосконалені технології, які дозволили досить швидко та якісно налагодити випуск кишенькових калькуляторів (менше року) їхніми конкурентами.

Інформаційні обмеження. Інформація потрібна для раціонального вирі-шення проблеми. Інколи вона недоступна або до-рого коштує. Тому керівник повинен вирішити, чи суттєва вигода від додаткової інформації, на-скільки важливе саме рішення, чи пов'язане воно із значними ресурсами організації чи з незначни-ми грошами (у вартість інформації треба врахува-ти час керівника, час підлеглих, витрачений на збір інформації, послуги зовнішніх консультан-тів і т. ін.).

На рис. 2.3. представлені три варіанти об-ставин, з якими може зіткнутися керівник, оці-нюючи витрати та вигоду від додаткової інформації.

Варіант А: вигода від кожної додаткової одиниці інформації дорівнює витратам на її отри-мання.

Варіант В: витрати на отримання додаткової інформації пере-криваються вигодами до певної точки. За нею керівництву не слід намагатися отримати додаткову інформацію тому, що навіть при покращенні рішення з її допомогою витрати на її отримання перевищать вигоди від неї .

Варіант С: вигоди від отримання додаткової інформації очевидно перевищують витрати на неї. В цьому випадку отримання додаткової інформації явно бажане. Але обмеження в часі часто знижує корисність від отримання додаткової інформації, це не завжди розуміють керівники.

Рис. 2.3. Варіанти обставин щодо корисності інформації.

Психологічні обмеження. Вчені дійшли висновку, що чисельні психологічні фактори та особливості особистості кожного керівника мають певний вплив на процес прийняття рішень.

Керівники часто по-різному сприймають існування та важливість проблеми, обмеження, альтернативи. Це призводить до конфліктів під час прийняття рішень . Керівники дають різне визначення однієї і тієї ж проблеми в залежності від рівня керівництва (посад керівників.)

Негативні наслідки. Проблема процесу прийняття рішень полягає у співставленні мінусів з плюсами з метою отримання найбільшого загального виграшу.

Прийняття управлінського рішення дуже часто є мистецтвом знаходження ефективного компромісу. Виграш в одному майже завжди за рахунок іншого. (Якість тягне зростання додаткових витрат. Запровадження нової технології призведе до звільнення працівників.)

Однак деякі негативні наслідки не можуть бути дозволені: порушення закону або етичних норм. У таких випадках, коли обираються критерії для прийняття рішень, негативні наслідки слід розуміти як обмеження.

Взаємозалежність рішень. Значні рішення мають наслідки для організації в цілому, а не тільки для окремого підрозділу. (Наприклад: якщо купує організація нове висо-копродуктивне обладнання, то треба зразу шука-ти засоби для збільшення збуту продукції - зав-дання для відділу маркетингу, збуту).

Керівники, які знаходяться на нижніх щаблях влади, але здатні бачити таку взаємозалежність рішень, тобто бачать «всю картину», дуже часто стають кандидатами на підвищення.

Розділ 3. Моделі та методи прийняття рішень

3.1.Метод наукових досліджень

Ефективне прийняття рішень необхідне для ви-конання управлінських функцій. Наука управління намагається підвищити ефективність організації шляхом підвищення здібності керівництва до прийняття обгрунтованих об'єктивних рішень в ситуаціях виключної складності за допомогою моделей та кількісних методів.

Сьогодні моделі та методи науки управління використовують для розв'язання таких задач: регулювання транспортних потоків у містах, оптимізація графіка руху в аеропортах, складання графіків занять в класах та аудиторіях університетів, управління запасами в супермаркетах та універмагах і ін. «Наука управління», «наука про прийняття рішень», «системний аналіз», «дослідження опе-рацій» - ці терміни використовуються як майже синоніми, бо вони взаємозамінні.

Фундаментальною процедурою будь-якого нау-кового дослідження є метод, який складається з таких кроків:

Спостереження. Мова йде про об'єктивний збір та аналіз інформації з питань проблеми та ситуації. Приклад: якщо розглядається залежність між потребою у виробах та рівнем запасів, керів-ник повинен оцінити, як змінюється рівень за-пасів в залежності від попиту.

Формулювання гіпотези. Формулюючи гіпо-тезу, дослідник виявляє альтернативи - варіанти дій та наслідки для ситуації, а також робить прогноз, який базується на цих спостереженнях. Ціль — вста-новлення взаємозв'язку між компонентами про-блеми.

Наприклад: спостереження показує, що запаси будуть зменшуватися, якщо попит протягом міся-ця збільшиться більш ніж на 10%. Керівник може розглядати гіпотезу, згідно з якою приріст запасів на певну величину дозволить їх скоротити в ситу-ації збільшення попиту.

3. Верифікація. На третьому кроці - верифікації, або підтвердження достовірності гіпотези, дослід-ник перевіряє гіпотезу, спостерігаючи результати прийнятого рішення. В нашому прикладі: якщо керівник може збільшити запаси на величину, рекомендовану штабним спеціалістом і якщо при цьому запаси не зменшуються і не збільшуються надмірно, гіпотезу слід визнати правильною. Якщо ж виникає нестача (брак) продукції із збільшен-ням попиту або запаси збільшуються настільки, що витрати на їх утримання стають завеликими, гіпотезу визнають недостовірною. В цьому випадку керівник повинен повернутися до 1-го кроку, додати до відомої інформації ту, що була зібрана на кроці перевірки гіпотези, після чого сформу-лювати нову гіпотезу.(див. рис. 3.1.)

Рис.3.1.Формування нової гіпотези.

3.2.Загальне моделювання

Наука управління досить широко використовує моделювання. Хоча деякі моделі інколи досить складні і без допомоги комп'ютера їх важко за-стосувати, концепція моделювання досить проста. За визначенням Шеннона: «Модель - це уявлен-ня об'єкта, системи або ідеї в деякій формі, яка відрізняється від самої цілісності». Схема орга-нізації - модель, яка представляє