4. Щоб змусити людей працювати необхідно використати примушення, контроль

і загрозу покарання.

На основі таких вхідних припущень, автократ звичайно якомога більше

централізує повноваження, структурує роботу підлеглих і майже не дає їм

свободи в прийнятті рішень. Автократ також щільно керує всією роботою в

межах його компетенції і, щоб забезпечити виконання роботи, може виявляти

психологічний тиск, як правило, погрожувати.

Коли автократ уникає негативного примушення, а замість цього використовує

винагороду, він одержує назву прихильного автократа. Хоча він продовжує

залишатися авторитарним керівником, прихильний автократ виявляє активну

турботу про настрій і благополучии підлеглих. Він може навіть піти на те,

щоб дозволяти або заохочувати їхню участь в плануванні завдань. Але він

зберігає за собою фактичну владу приймати і виконувати рішення. І як би не

був прихильний цей керівник, він простирає свій автократичний стиль далі,

структуруючи завдання і нав'язуючи дотримання величезної кількості правил,

що жорстко регламентують поведінку співробітника.

Подання демократичного керівника про робітників відрізняються від

представлень автократичного керівника. МакГрегор назвав їхньою теорією Y»:

1. Праця — процес природний. Якщо умови сприятливі, люди не тільки

приймуть на себе відповідальність, вони будуть прагнути до ній.

2. Якщо люди залучені до організаційних цілей, вони будуть

використовувати самоврядування і самоконтроль.

3. Залучення є функцією винагороди, зв'язаного з досягненням мети.

4. Спроможність до творчого рішення проблем зустрічається часто, а

інтелектуальний потенціал середньої людини використовується лише частичяо.

Завдяки цим припущенням, демократичный керівник віддає перевагу таким

механізмам впливу, що апелюють до потреб більш високого рівня:

Потреби в приналежності, високої мети, автономії і самовираження.

Нинішній демократичный керівник уникає нав'язувати свою волю підлеглим.

Організації, де домінує демократичный стиль, характеризуються високим

ступенем децентралізації повноважень. Підлеглі приймають активну участь в

прийнятті рішень і користуються широкою свободою в виконанні завдань.

Досить часто, пояснивши цілі організації, керівник дозволяє підлеглим

визначити свої власні цілі в відповідності з тими, що він сформулював.

Замість того, щоб здійснювати жорсткий контроль за підлеглими в процесі

їхньої роботи, низовий керівник звичайно чекає, коли робота буде виконана

до кінця, щоб провести її оцінку. (Звичайно, щоб такий механізм діяв, він

повинен бути підкріплений високоефективною системою контролю.) Керівник

витрачає порівняно більшу частину свого часу, діючи як зв’язуюча ланка,

забезпечуючи відповідність мети виробничої групи цілям організації в цілому

і піклуючись про те, щоб група одержувала необхідні їй ресурси.

Оскільки демократичный лідер припускає, що люди мотивовані потребами

більш високого рівня — в соціальній взаємодії, успіхах і самовираженнні, —

він намагається зробити обов'язки підлеглих більш привабливими. В деякому

сенсі він намагається створити ситуацію, в якій люди до деякого ступеня

самі мотивують себе, тому що їхня робота, по природі своєї, сама є

винагородою. В високому ступені демократичний керівник також сприяє тому,

щоб підлеглі розуміли, що їм предстоїть вирішувати більшу частину проблем,

не шукаючи схвалення або допомоги. Але керівник вкладає багато зусиль в

створення атмосфери відкритості і довіри з тим, що якщо підлеглим і

знадобиться допомога, вони, не вагаючись, могли б звернутися до керівника.

Щоб добитися цього, керівник організовує двостороннє спілкування і грає

направляючу роль. Він намагається навчити підлеглих вникати в проблеми

організації, видавати їм адекватну інформацію і показувати, як шукати і

оцінювати альтернативні рішення.

2.3 Лайкертові системи керівнийтва

Класифікувати стилі керівництва можна шляхом порівняння

аитократичного і демократичного континуумів. Рэнсис Лайкерт і його

колеги в Мічіганському університеті розробили альтернативну систему,

порівнюючи групи з високою продуктивністю праці і групи з низькою

продуктивністю в різноманітних організаціях. Вони вважали, що різницю

в продуктивності може пояснити стиль лідерства. Аналогічно континууму

по теоріям «X» і «Y» МакГрегора, керівники груп з високою і низькою

продуктивністю класифікувалися по континууму, що знаходиться в межах

від однієї крайности — зосереджені на роботі (теорія «Х)», до іншої —

зосереджені на людині (теорія «Y)».

Континіум стилей лідерства Лайкерта

Направлений на працю

Направлений на людину

Стилі

лідерства

Керівник, зосереджений на роботі, також відомий як керівник що

орієнтований на задачу, передусім, піклується про проектування задачі

і розробці системи винагород для підвищення продуктивності праці.

Класичним прикладом керівника, зосередженого на роботі, служить

Фредерік У. Тейлор. Тейлор будував задачу по технічним принципам

ефективності і винагороджував робітників, які перевиповнювали квоту,

ретельно розраховану на основі вимірів потенційного випуску продукції.

В протилежність цьому, першою турботою керівника, зосередженого на

людині, є люди. Він зосереджує увагу на підвищенні продуктивності

праці шляхом вдосконалення людських відношень. Керівник, зосереджений

на людині, робить наголос на взаємодопомозі, дозволяє робітникам

максимально брати участь в “прийнятті рішень” уникає мілкої опіки і

встановлює для підрозділу високий рівень продуктивності праці. Він

активно враховує потреби підлеглих, допомагаєть їм вирішувати проблеми

і заохочує їхнє професійне зростання. По суті, керівник, зосереджений

на людині, веде себе аналогічно керівнику, що привертає трудящихся до

участі в управлінні.

На підставі своїх досліджень, Лайкерт зробив висновок, що стиль

керівництва незмінно буде орієнтуватися або на роботу, або на людину.

Не зустрілося жодного керівника, хто б виявляв обидві ці якості в

значному ступені і водночас. Результати також показали, що стиль

керівництва, зосереджений на людині, майже в усіх випадках сприяв

підвищенню продуктивності праці і не завжди є оптимальною поведінкою

керівника.

Як продовження своїх досліджень Лайкерт запропонував чотири базові

системи лідерства. Він розраховував, що ці чотири системи допоможуть

класифікувати поведінку кервників.

1. Експлуататорсько-авторитарні керівники. Можуть піддтримувати

авторитарні стосунки з підлеглими, але вони дозволяють

підлеглим, хоча і обмеженно, приймати участь в прийнятті рішень.

Мотивація створюється винагородою і в деяких випадках

покаранням.

2. Благосклонний автократ.

3. Консультативна система. Проявляють значну, але не повну довіру

до підлеглих. Існує двустороннє спілкування і деяка ступінь

довіри між кервниками та