цільові, пов’язані з виконанням посадових обов’язків;

підтримуючі, які направлені на підтримку хороших взаємовідносин, а також на активізацію діяльності в групі.

По можливості слід уникати створення посад з конфліктуючими ролями. Менеджери підприємства “Рітас” вважають, що для мотивації групи більше уваги слід приділяти на виконання підлеглими цільових ролей, робити натиск на виробничу діяльність і ігнорувати соціальні аспекти. Надати працівникові відповідний статус, його трудно буде відібрати або понизити без загрози демотивації людини. Тому працівники в більшості випадків обурені перемінами в організації, так як це грозить пониженням або втратою статусу, який дався таким нелегким способом.

Рекомендації, які надають менеджери приватного підприємства “Рітас” щодо підсилення мотивації групи:

Підбирати слід у групу людей близьких по духу, з однаковими смаками, поглядами, тому що такі працівниками проявляють захоплення до тих, хто має однакову систему поглядів на життя. Люди із схожими характерами мають більше шансів встановити дружні відносини один до одного з точки зору територіальних відносин.

Розприділити членів групи ближче. Чим ближче розміщені робочі місця працівників тим більша ймовірність їх зближення. Спілкування між людьми залежить від відстані, на якій вони працюють один з одним (мал. 2). Якщо люди працюють на відстані 10 м один від одного, то ймовірність їх спілкування хоча б раз в неділю дорівнює 8-9 % проти 25 % при відстані 5 м.

Ймовірність 25

Спілкування, %

9

5 10

відстань між робочими місцями

мал. 2 залежність ймовірності спілкування між людьми від відстані між їх робочими місцями

Частіше збирати групу разом, розвивати відчуття принадлежності у працівників до своєї групи, активно пропонували їм загально групові мироприємства.

Широко практикували участь всіх членів групи в прийнятті рішення, так як можливість впливати на загально групові процеси розвиває у членів групи позитивні відгуки про колектив.

Необхідно класти перед колективом загальну мету – досягнуті, конкретні, ті які співпадають з особистими інтересами кожного працівника. Підтримувати віру в реальність щодо мети, яка стоїть перед групою. Якщо члени групи розчаровані вирішенням індивідуальних задач, тоді групова мотивація буде зменшена.

Необхідно зміцнювати довіру членів групи один до одного, слід попіклуватися про те, щоб приналежність до групи приносила їм радість і відповідала їх бажанню до престижу.

Розвивати треба здоровий колективізм, взаємну довіру, солідарність, добродушність, бажання для пошуку компромісу. Слід не допускати розвитку емоційної напруги у відносинах, при виникненні конфліктних ситуацій беріть участь у їх вирішенні.

Захищати і одобряти “тихих” членів команди, стримуйте дуже активних співробітників, які хочуть домінувати над скромними.

Також мотивація колективу здійснюється при організації нововведень, яка зустрчає значний протест зі сторони колективу. Зазвичай сила протесту залежить від степені руйнування склавшихся життєвих устроїв, традицій, звичок, принципів і норм; швидкості і інтенсивності процесу нововведення; характеру і масштабів загрози владі; розуміння необхідності змін, причетності до них людей, довіри до ініціаторів і керівників. Протест до перемін підвищується, якщо вони не мають чіткої мотивації, дуже радикальні, не правильно впливають на людей, які мають досвід, коли попередні переміни не привели до позитивного результату, недостатня кваліфікація і висока текучість кадрів, хвора внутрішня атмосфера, наявність авторитарних методів керівництва.

Існують різні форми протесту до змін.

Пасивний протест проявляється у скритті або ігноруванні інформації чи рішень, відкладанні їх прийняття і виконання, обмежені діяльності ініціаторів, в інтригах, які направляються на розвал колективу.

Активний протест може будуватися на видачі недостовірної інформації, нарушенні інструкції, навмисних помилкових розпоряджень, нарушення порядку роботи, за діяння ресурсів для інших цілей.

Основні мотиви протесту поділяються на групи:

Економічні мотиви, пов’язані із потенційною загрозою втрати доходу або джерел його формування в наслідок безробіття, скорочення робочого часу, інтенсифікації праці, зняття пільг.

До організаційних мотивів відноситься небажання турбувати склавшуся систему відносин, інтересів, розміщення сил, тому що більшість змін завжди відбувається на чиюсь користь і підриває інтереси інших.

Особливі мотиви пов’язані з психологічними особливостями і звичками людей: небажання турбувати звичайний хід подій, пасивність, страхом перед новим і невідомим. На небезпеку і загрози люди, як правило, реагують втратою здорового глузду, і по мірі розвитку нововведень вони можуть проявляти більше агресивності. В процесі перемін може виникати загроза посаді, особистій владі, статусу, положенню на підприємстві, повазі керівникові і співробітникам, майбутній кар’єрі.

Особистий протест може базуватися на усвідомленні особистої некомпетентності, на недовірі особистим силам, на не змозі освоювати нові види діяльності, на небажанні долати труднощі, брати на себе додаткові обов’язки, самостійно думати і працювати.

Також виділяють групу соціально-політичних мотивів, вони включають: відсутність у людей переконань в необхідності змін, в більшості обумовленій слабкій інформованості про їх цілі, очікуваних вигодах і можливих втрат; не задоволення методами їх здійснення (навязаність, спонтанність), недовіра до ініціаторів перемін; бажання зберегти “старі добрі” порядки; впевненість, що переміни відбуваються виключно в інтересах керівництва.

Практика показала, що мотивація колективу при організації нововведень необхідні наступні умови:

Створення “стартової площадки” змін у виді всестороннього обумовлення потреб, визначення ймовірних наслідків, широке інформування членів підприємства про наступаючі зміни;

Знаходження груп, які створять протест і груп на які можна опиратися;

Задіяння людей для обговорення, для підтримки активістів, нейтралізація протесту;

Створення особливої системи стимулювання для перехідного періоду; люди повинні бути зацікавлені у змінах, при цьому мати можливість використати їх у кращу сторону для особистої вигоди;

Задіяти працівників до активної творчості, створити для них адекватний морально-психологічний клімат, а також умови для підтримки змін основними “центрами влади” і широкими масами;

Проведення (при необхідності) переговорів і укладання угод з найбільш впливовими членами колективу, неформальними лідерами, переманювання їх на свій бік;

Тайне або явне