Багаточисленні соціальні і психологічні дослідження дозволяють виділити найбільш важливі мотиви вступу людей у неформальні групи.

Мотив приналежності. Відображає щоденну потребу будь-якого працівника входити в конкретну соціальну групу для підтримки соціальних зв’язків в спілкуванні, бесіді. Іноді людина опиняється в ізоляції від своєї групи на відпочинку, у відрядженні, на стажуванні. При цьому вона почуває себе не комфортно аж до того часу, поки не знайде собі нових друзів і партнерів.

Мотив допомоги. Формальна структура обмежує можливості співробітників отримати допомогу у вигляді зайнятості керівника, створюють ситуації, в яких працівник боїться стати безнадійним, боїться критики з боку старших співробітників. Тому люди надають перевагу взивати на допомогу своїх колег, досвідчених працівників. В результаті допомоги, особи, які її надавали стають авторитетами в очах колеги.

Мотив захисту – одна із найдавніших причин, яка закликає працівників об’єднуватись у групи для захисту від ворожих проявів зовнішнього оточення. В даний час реальна потреба в захисті від фізичної небезпеки знизилась, але підсилюється необхідність соціального захисту у зв’язку із жорсткими умовами ринкової економіки, конкуренції, зростання безробіття. Звичайний чоловік випробовує постійні натиски із сторони керівника, із сторони більш старших за віком колег, бухгалтерії, фінансових підрозділів у вигляді затримки заробітної плати. Реальне бажання працівника – об’єднатися з іншими людьми, які пройшли подібний дискомфорт, для надання протидії.

Мотив спілкування. У формальній організації підлеглий не володіє усією необхідною інформацією, тому що керівництво зазвичай намагається приховати її. Така ситуація змішує працівникам вдаватися до неформальних джерел інформації (чутки, плітки). Крім того існує реальна потреба в добродушному людському спілкуванні з колегами, обміні інформацією, консультаціях і порадах, що стимулює до активної участі працівників у неформальних комунікаціях.

Мотив симпатії. Люди зазвичай приєднуються до неформальних груп для того, щоб бути поблизу тих людей, яким вони симпатизують. Симпатії і антипатії між працівниками носять в основному індивідуальний характер. На встановлення дружніх відносин між людьми значною мірою впливає декілька моментів. Перш за все це особисті характеристики співпрацівників. Люди люблять тих, кому подобаються схожі явища, речі, процеси, у кого така ж національність, раса, освіта, система поглядів на життя. Потенційно люди із подібними особистими характеристиками мають більше шансів встановити дружні відносини.

На встановлення і розвиток дружніх взаємовідносин між працівниками значною мірою впливає також і територіальна близькість. Чим ближче розміщені робочі місця членів групи, тим більша ймовірність того, що швидше встановлять дружні відносини. Це ж саме стосується і до близькості розташування їх місця проживання. Встановлення дружніх взаємовідносин залежить і від частоти зустрічі, а також від очікування, що дані зустрічі будуть доволі частішими.

Рекомендації менеджерів приватного підприємства “Рітас” по зміненню мотивації нелояльної неформальної групи.

Для початку необхідно створити умови, які б могли переманити на свій бік представників нелояльних груп:

Провести переговори, пояснити свою позицію;

Запропонувати більш оплачувану роботу, підвищення по службі, інші пільги в замін на співпрацю.

Якщо ці методи виявилися безрезультатними, тоді можна застосувати інші:

Управляючи нелояльною групою, використовуйте принцип “розділяй і володарюй”, розділивши групу по місцю і часу роботи; умовами виконання задач; винагородами, оцінюванням роботи; відношенню до керівництва.

Демонструвати групі безперспективність її діяльності. Встановити жорсткий контроль і фіксувати всі порушення підлеглих. Дати зрозуміти членам групи про негативне відношення до їх неформального лідера.

Показати групі неможливість досягнення поставленої мети. Для цього необхідно давати працівникам складні, незручні, невигідні, неконкретні, неоднаково трактуючі задачі, які створюють для них безвихідні ситуації; не забезпечувати всім необхідним для виконання завдань; виділяти жорсткі терміни виконання задач.

Асоціювати відчуття належності до групи із незадоволенням, шкодою.

Слід законно позбавлятися від найбільш нелояльних членів групи особливо від їх неформального лідера.

Зробити це можна таким чином:

Необхідно застосовувати адміністративні методи. Для цього можна використати різні засоби: звільнення деконструктивного лідера або переведення його на інше місце роботи; змінення його соціальної ролі за рахунок перерозподілу функцій або через залучення в групу суперників; ізоляція лідера; переведення на іншу ділянку роботи людей, які особливо близькі до деконструктивного лідера. Адміністративне усунення неформального лідера оцінюється як хірургічне втручання; його здійснити неможливо без законодавчої відповідальності.

З допомогою зміни характеру і направленості деструктивного лідера, примінення здібностей і авторитету лідера із користю для підприємства. Цього можна досягнути за допомогою індивідуальних бесід, назначення лідера на керівничу посаду;

Перейняти основні функції деструктивного неформального лідера керівником підприємства, реалізації керівником важливих потреб групи, які хотів задовільнити неформальний лідер.

Підірвати репутацію лідера, скомпрометувати його в очах послідовників, в очах всього колективу.

3. Винагорода – це те, що являється для чоловіка цінним.

В управлінні винагорода застосовується з наступними цілями:

Залучення найкращих працівників до роботи на підприємстві. Конкуруючі фірми, організації на ринку праці, намагаються з допомогою ефективної мотивації прийняти спосіб них спеціалістів.

Збереження кращих співпрацівників на підприємстві. Якщо винагорода на підприємстві не співпадає з тою, яку пропонує ринок праці, то можна очікувати звільнення працівників. Щоб запобігти цьому (тому що на навчання деякі підприємства затрачають кошти) керівництво повинно забезпечити конкурентноспосібну систему мотивації.

Стимулювання виробничої поведінки. Винагорода повинна орієнтувати працівників на дії, які необхідні для підприємства: виробництво, творчість, ініціатива, придатність фірмі.

Контроль за затримками на робочому місці. При низькій винагороді працівники будуть звільнятися, при необґрунтовано високій – підприємство може збанкрутувати.

Для підштовхування робітників до більш ефективної діяльності менеджери використовують два основних типи винагороди – внутрішня і зовнішня.

Внутрішня винагорода забезпечує (або не забезпечує) зміст роботи. Її складовими являються наступні:

відчуття досягнення результатів;

відчуття змістовності і значущості виконаної