дружба і спілкування, які виникають в процесі роботи;

пригідні умови роботи і точна постанова задачі.

Внутрішня винагорода виникає не від самої роботи, а дається підприємством. Вона може набувати такої форми:

підвищення заробітної плати;

підвищення по роботі;

надання символів службового статусу і престижу;

похвала і визнання із сторони керівництва;

додаткові виплати.

Менеджери підприємства “Рітас” діляться рекомендаціями по управлінню винагородами:

винагорода повинна бути конкретною, основа на максимально можливій інформаційній сфері. Працівники повинні чітко і точно знати за що їх (або колег) винагородили;

надаючи працівникам винагороду, треба враховувати його особисті якості, індивідуальні потреби, інтереси;

винагорода повинна бути реально доступною, винагороджувати слід підлеглих за незначні успіхи;

керівництво фірми повинно активно брати участь в системі винагородження персоналу. Тоді сама винагорода буде більш значуща для підлеглих;

винагорода повинна бути невідкладною; не відтягуватися до моменту проведення підсумків роботи за місяць (квартал, рік, півріччя);

краще застосовувати несподівані і нерегульовані винагороди. Вони мають більший вплив, ніж очікувані, тому являються приємним сюрпризом;

інколи малі винагороди є більш ефективними, ніж великі: великі премії отримують вибрані працівники, вони обділяють інших працівників, тому що співробітники вважають за необхідне також отримувати премії;

необхідно винагороджувати співпрацівників таким чином що це запам’яталося надовго.

Також існують інші методи мотивації, які забезпечують ефективну підприємницьку діяльність:

Суміщення роботи. Замість того щоб ділити робоче завдання на малі операції, працівники можуть суміщати декілька видів робіт, це дозволяє їм використовувати навики і виконувати велику частину роботи.

Формування комплексних робочих груп, які виконують повний обсяг робіт. Це дозволяє покласти на них велику відповідальність за виконання завдань і використовувати перевагу внутрішнього розподілу праці.

Встановлювати відносини із споживачами. Цей метод дозволяє ознайомити працівників з потребами людей (всередині підприємства і за його межами).

Вертикальне навантаження. Дозволяє працівникам взяти на себе відповідальність, яку зазвичай беруть керівники підрозділів (вирішення оперативних питань, планування праці), розширити степінь їх автономності.

Відкриті канали зворотного зв’язку. Ці зв’язки гарантують працівникам отримання інформації про якість своєї роботи від внутрішніх або зовнішніх споживачів.

Забезпечення можливості професійного росту працівників. Зазвичай не всі працівники намагаються отримувати складні завдання, а також необхідність творчого підходу до їх вирішення. Одні працівники не бажають нічого крім роботи, яка задовольняє потреби тільки нижчого рівня, інші хочуть добитися більшого.

Все це враховують менеджери приватного підприємства “Рітас” у своїй роботі.

Висновок

У ході даної роботи вдалося з'ясувати наступне:

1. Еволюційний розвиток мотиваційних теорій пройшов свій довгий шлях від неусвідомлених, донаукових концепцій матеріального стимулювання за принципом "батога і пряника", які лише до визначеного часу визнавалися діючими, до науково обґрунтованих, із спробою оптимізувати мотиваційний процес в організації. Однак ці нові мотиваційні моделі здебільшого розглядають лише психологічний, внутрішній чи індивідуальний аспект такого складного організаційного процесу, як мотивація. Тому цілком правомірна теза про те, що в надрах теорії управління з'явилася потреба розробки більш нових, функціональних теорій мотивації, які б адекватно відображали взаємодію мотиваційного й інших організаційних процесів.

2. Мотивація відіграє найважливішу роль у структурі організації. Вона пронизує всі сфери організаційних взаємодій, її можна представити як кровоносну систему організації, що дозволять всім іншим органам нормально функціонувати, знімаючи протиріччя між суспільними й індивідуальними потребами в організації, вона виконує такі значимі функції в організації, як інтеграційна, навчальна і що адаптує.

3. Сучасний стан теоретичних розробок у сфері мотивації праці вимагає якнайшвидшого і найбільш ефективного вирішення проблем практичного мотивування, що мають місце в сучасній українській економіці. До таких проблем можна віднести: зведення мотивування працівників до голого матеріального стимулювання, яке найчастіше неефективне через перетворення мотиваційних спонукань працівників у постійну економічну необхідність. Таким чином, можна зробити висновок, що сучасний стан у сфері мотивації українських підприємств знаходиться на рівні Західної Європи 19 століття. Можна констатувати істотний розрив між теорією мотивації, визнанням необхідності введення більш сучасних мотиваційних схем і їхньою практичною реалізацією. Проблематичним також стало внутрішнє прагнення людей до роботи, що істотно знижує ефективність праці. У цілому проблема мотивації виробничої діяльності може сприйматися вже не як локально галузева проблема, а як неефективність функціонування суспільства в цілому.

Усе це дозволяє мені зробити висновок про те, що ефективна мотивація і стимулювання праці дозволяють одержати ефект не тільки в країнах, благополучних в економічних відносинах. Орієнтація на людський фактор дає переконливі результати й в умовах економіки, перехідного періоду.

Список використаної літератури

Афонин А. С. Основы мотивации труда: организационно-экономический аспект. – К., 1994

Абрамов В. М. Мотивація і стимулювання праці в умовах переходу до ринку. – Одеса, 1995

Богуцький О. А. Фактори розвитку мотивації праці. Економіка АПК. - № 7. – 1997

Гусина В. М. О моделях механизма мотивации трудовой деятельности в условиях рыночной экономики. – К., 1996

Занюк С. С. Мотивація діяльності. – Луцьк, 1998

Мірошниченко О. В. Мотивація праці – Донецьк, 1998

Маскон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 1992

Тарнавська Н. Т., Пушкар Р. М. Менеджмент: теорія та практика. – Тернопіль: Карт-бланш, 1997

Хміль Ф. І. Менеджмент: Підруч. – К., 1995

Шегда А. В. Основы менеджмента: Учеб. Пособие. – К., 1998