У системі стратегічного планування відсутнє припущення про те, що майбутнє неодмінно повинно бути кращим за минуле. Екстраполяція майбутнього з минулого виходячи з вивчених тенденцій розвитку не годиться. В основу розробки стратегічного плану лягає аналіз перспектив розвитку компанії при певних припущеннях про зміну зовнішнього середовища, в якій вона функціонує. Найважливішим елементом цього аналізу є визначення позицій компанії в конкурентній боротьбі за ринки збуту своєї продукції. На основі цього аналізу формуються цілі розвитку компанії і вибираються стратегії їх досягнення.

З викладеного слідує, що концепції стратегічного планування і маркетингу тісно пов'язані один з одним і що перспективний план маркетингової діяльності повинен бути складовою частиною стратегічного плану компанії.

Зміст процесу планування діяльності загалом, і в тому числі маркетингової діяльності, значною мірою залежить від рівня централізації планування і управління.

Для компанії, діючої на багатьох віддалених ринках, характерна, як правило, висока ступінь самостійності окремих підрозділів в прийнятті рішень. Навпаки, компанія, що збуває однорідну продукцію на одному ринку, як правило, тяжіє до централізації планування і управління. Разом з тим стратегія маркетингу може вимагати високого ступеня централізації окремих управлінських функцій при збереженні децентралізації інших.

Ступінь формалізації систем планування (обов'язкові для підрозділу компанії форми планових документів, процедури планування, періодичність і терміни розробки планових документів, наявність єдиного методичного забезпечення і т.д.) в істотній мірі залежить від багатьох чинників, в тому числі від положення компанії і особливостей її діяльності на ринку. Компанії, діючі на ринках з визначеним колом споживачів, сталою структурою попиту і конкуренції, тобто на так званих "зрілих" ринках, як правило, використовують відносно формалізовані планові системи, з жорстко зумовленими плановими періодами, розподілом функцій планування і системою розробки плану.

Компанії, специфіка діяльності яких полягає в наявності кількох ринкових елементів з невизначеними коливаннями об'єму і структури попиту, високим ступенем ризику при проведенні комерційних операцій, агресивними, зростаючими конкурентами, частіше орієнтуються на гнучке управління маркетингом з використанням ситуаційних планів і сценаріїв, що розробляються по мірі виникнення потенційно небезпечних ситуацій або появи нових перспектив розвитку компанії.

Однак потрібно зазначити, що детальні ситуаційні маркетингові плани має тільки кожна четверта компанія. Ці плани "запускаються", як тільки станеться якась певна подія.

Та або інша подія стає об'єктом ситуаційного планування, коли ця подія може сильно вплинути на діяльність компанії (конкурент вийшов на ринок з новою продукцією, змінилася політична ситуація в регіоні і т.п.) і є певна вірогідність його реалізації. Коли такі надзвичайні ситуації відбуваються, бажано мати розроблені заздалегідь плани дії. Час тут стає критичним чинником, і, не маючи планових заготовок, компанія може виявитися в скрутній ситуації.

Інший підхід, що дає можливість врахувати зовнішні і внутрішні зміни, що стосуються компанії, складається у використанні систем планування маркетингу, що передбачає регулярне, періодичне внесення змін в плани маркетингової діяльності (використання систем безперервного планування).

Навіть в компаніях з досить високим рівнем формалізації планування контролю з боку штаб-квартири зазнає переважно витрачання фінансових коштів, тоді як стратегічні і тим більше оперативні маркетингові плани не стають пред-ме-том детального обговорення на високому рівні. Таким чином, елемент гну-ч-кості в прийнятті планових рішень присутній і в формалізованій системі планування.

Крайній варіант гнучкої системи планування – це повна відмова від періодизації етапів прийняття маркетингових рішень, висунення планових установок відповідно до появи нових проблем і, нарешті, розв'язання питань фінансування, збуту і інших на основі особистих контактів керівництва компанії з керівництвом підрозділів. Однак такий варіант маловживаний у великих компаніях, де комплекс маркетингових питань вельми різноманітний, число підрозділів велике, а система управління є складною.

Вибір горизонту планування при розробці маркетингових планів визначається як особливостями діяльності компанії, так і традиціями, "смаками" керівників. У табл. 1.2 наводяться результати досліджень тимчасових періодів планів маркетингової діяльності. Біля двох третин обстежених компаній розробляють тільки річний план або річний план плюс короткі вказівки на подальші роки. Велика частина компаній, що залишилися ділиться на приблизно рівні дві групи: розробляючі маркетинговий план па термін, що перевищує один рік (як правило, на три роки, п'ять або більше за років), і розробляючі і річний, і довгостроковий плани (цей довгостроковий план часто має риси, властиві плану розвитку компанії загалом, а не тільки плану маркетингової діяльності). Маркетингові плани тривалістю менше за один рік звичайно розробляють компанії, що відчувають сезонні коливання об'єму продажу.

Таблиця 1.2

Тимчасові періоди планів маркетингової діяльності (питома вага, %)

Горизонти планування | І | ІІ | ІІІ

Виробники про-дукції виробничо-технічного призначення

(N = 137) | Виробники споживчих товарів

(N = 96) | Виробники послуг

(N = 29)

Менше за один рік | 6—

Тільки один рік | 18 | 23 | 14

Один рік плюс короткі вказівки на подальші роки | 44 | 40 | 58

Один рік плюс

окремий довгостроковий план | 18 | 16

Більш ніж один рік | 19 | 15 | 28

100 | 100 | 100

Таким чином, гнучкість, динамізм, різноманітність організаційних форм і методів характеризують планування, в тому числі маркетинг, в умовах ринкових відносин. На вітчизняних підприємствах перехід до роботи в умовах ринку також повинен супроводжуватися відходом від єдиних уніфікованих схем планування. Це стосується і вибору горизонту планування маркетингової діяльності. В залежності від особливостей діяльності підприємства, життєвого циклу продукції (послуг), що випускається тимчасові періоди маркетингових планів для різних підприємств можуть бути різні. У зв'язку із зміною умов зовнішнього середовища (змінилася кон'юнктура ринку), можливостей підприємства (освоєна нова продукція) плани