2.7 Мотивація-досвід закордонних країн

В практиці американських фірм «Форд», «Дженерал Моторс» та інших використовуються різні методи мотивації и гуманізації праці. Багато з них зв’язані з матеріальними заохочуваннями працівників. Часто використовують аналітичні системи заробітної платні, особливість яких - диференціальна оцінка в балах ступені складності праці з урахуванням кваліфікації працівників, фізичних зусиль, умов праці та інше. При цьому змінна частина заробітної платні, яка виступає

у формі винагороди за підвищення якості продукції, зріст виробництва праці, економію сировини дістає третини платні. Використовуючи різноманітні форми участі працівників в розподілі прибутку. Для рішення виробничих задач формується коло працівників в залежності від їх внеску, в тому числі і в піднесенні виробництва праці.

Матеріальне заохочування практикується в різних видах. Велике розповсюдження у британських фірмах зазнало заохочення у формі подарунків. Так, у фірмі ”British Telecom” винагороджують цінними подарунками та туристичними путівками. Процедура винагородження проводиться в залежності від досягнутих успіхів: на робітничих місцях, на святах у колі фірми та інше. Це дозволяє популяризувати досягнення в галузі підвищення ефективності праці та її якості які до цього були непомітними.

Системи мотивації працівників через підвищення їх по службі можна звести до ротації з урахуванням особистих якостей і стажу праці.

Однією з форм мотивації, яка зазнала широке застосування у практиці закордонних та вітчизняних підприємств, є використання гнучких графіків праці. В державних установах графства Оксфордшир (Великобританія) на початку 90-х років як експеримент була введена нова форма організації праці, яка надавала співпрацівникам значну ступінь волі - можливість працювати як на робочому місці так і дома, в залежності від конкретних обов’язків співпрацівника і домовленості між ним та його керівником. В деяких випадках кількість годин, які працівник повинен проводити в установі, обговорюються заздалегідь. Можуть бути назначені конкретні години збору всіх співпрацівників підрозділу для обміну інформацією, доручення нових завдань. Такий режим рекомендується в першу чергу керівникам. Так, наприклад, контракт керівника бухгалтерії однієї з установ припускає наступний розклад робочого часу: 75% (30 годин у тиждень)- в установі, 25% (10 годин у тиждень)-дома. Керівник бухгалтерії дома працює майже тільки на комп’ютері, перевіряє цифрові данні фінансових документів, а в установі бере участь в нарадах та займається іншою роботою, яка потребує контакти із співпрацівниками.

Робота, яка виповнюється тільки дома, за комп’ютером, має назву “телеробота”. Її основний недолік - ізоляція, однак, для деяких категорій працівників, до того ще й маючи родину, саме така форма організації праці є переважною.

Експеримент не підвів тих, хто його проводив, і був підхоплений іншими фірмами. Фірма ”Брітіш Телеком” прогнозує, що до 2002 року телероботою буде зайнято 15% робочої сили. Якщо цей прогноз здійсниться, то з’явиться колосальний ефект: кількість автомобілів на дорогах зменшиться на 1.6 млн. одиниць, а бензину буде спалено на 7.5 млрд. літрів менше, фірми з’економлять по 20 тис. фунтів стерлингів (біля 33 тис. доларів) на рік на кожному співпрацівникові, а самі працівники будуть економити по750 фунтів стерлінгів в рік на бензині та розтратах на дорогу.

Один з дійових методів мотивації-створювання самоправних груп. У ролі прикладу можна послатися на досвід американської фірми “Digital Eguipment”, де такі групи сформувалися в управлінні загального обліку, який входить в один з 5-ти центрів управління фінансової діяльності. Групи самостійно вирішують питання з планування праці, проведення нарад, координація з іншими відділеннями. Члени груп почергово беруть участь в нарадах менеджерів компаній.

3 Аналіз мотиваційної системи у Полтавському ВБР

3.1 Загальна характеристика та аналіз основних техніко-економічних показників діяльності Полтавського ВБР

Виробничо-господарська діяльність будь-якого підприємства оцінюється системою техніко-економічних показників (ТЕП). Технічні показники характеризують рівень досконалості використовуваної техніки і технології, а також технічні характеристики обладнання, інструменту і т.д. Економічні показники характеризують рівень господарської діяльності підприємства.

При аналізі і оцінці діяльності бурових підприємств слід враховувати специфіку утворення ТЕП, яка суттєво відрізняється від інших підприємств. Один з найбільш важливих факторів – фактор, що враховує геолого-технічні умови спорудження свердловин.

Отже, враховуючи все наведене вище, розглянемо ТЕП, що характеризують діяльність Полтавського ВБР за 2000-2002 роки, а саме: проходку, комерційну швидкість, фактичну собівартість, прибуток продуктивність праці та фондовіддачу (таблиця 3.1.).

Для більш детального і глибокого аналізу діяльності підприємства розглянемо динаміку даних показників. Результати розрахунку занесемо в таблицю 3.1. і представимо на рисунку 3.1 графічно.

Отже, на основі проведених розрахунків можна зробити наступні висновки щодо діяльності підприємства за період з 2000 по 2002 роки.

У 2001р. проходка знизилась із 63152 м до 54220 м., тобто на 14% порівняно з 2000р. Це пов`язано із зменшенням комерційної швидкості (на 23%) та продуктивності праці на 17%. У 2002р. спостерігалося також зменшення проходки на 6% порівняно з 2000р., а порівняно з 2001р. спостерігалося збільшення на 10%, це пов`язано із збільшенням комерційної швидкості на 16%(на 45 м/верст.міс.) у 2002р. порівняно з 2001р. Це пояснюється ростом середньої глибини буріння, так як продуктивний час у бурінні зріс. Відбулося також зростання продуктивності праці на 9% у 2002р. порівняно з 2001р., що викликане збільшенням обсягу робіт, механізацією і автоматизацією виробничих процесів, а також впровадженням раціоналізаторських пропозицій, передової технології у вежобудуванні й бурінні, так у ВБР є 7 установок нового класу,