Внутрішній зворотний зв'язок є більш надійним, тому що діє безпосередньо на працівника під час виконання завдання. Вірний спосіб стимулювання цього зв'язку - постановка чітких і конкретних цілей, не вказуючи при цьому шлях їхній досягнення. Інший спосіб - введення в процес виготовлення перевірок на якість. Це дозволить працівнику негайно виправляти нестачі, і відповідно коректувати процес виконання роботи, наближуючи його до максимально ефективного. А значить у результаті подібні збої в майбутньому вже не повторюються.

Дуже часто буває ситуація винятково негативної зворотної зв'язок ,тобто, коли працівники впізнають тільки про нестачі своєї роботи. У такий спосіб вони позбавляються винагороди за гарну роботу. З іншої сторони відомо, що люди майже не реагують на критичну зворотну зв'язок. Працівник не сприйме негативні оцінки більш ніж по двох-трьох параметрах. Однак, якщо менеджер чергує позитивну і негативну критику, то інформація про невдачі буде сприйнята повніше.

Інша скрута - коли начальник нездатний критикувати своїх підлеглих. У цьому випадку невдачі ніби фіксуються і працівник не одержує можливість виправляти свої помилки, а часто навіть не знає потрібно чи це робити.

Часто люди пручаються введенню зворотнього зв'язку, тому що не були до цього підготовлені, не знають як його забезпечити. Для ефективності зовнішнього зворотного зв'язку необхідно, щоб він був правдивим, влучним, докладним, здійснювався негайно. Повідомлення про погане виконання роботи тільки демотивує працівника. Якщо ж зазначити що саме було зроблено неправильно, чому це трапилося, як виправити ситуацію, і при цьому не забути торкнутися позитивні аспекти роботи, ефективність такого зворотного зв'язок ,безсумнівно, зросте. Він може бути ще вище ,якщо працівник з'ясує ці питання самий.

2.5 Мотиваційні аспекти діяльності керівника

Люди по різному реагують на різні стимули, і навіть в одних і тих же людей реакція не завжди однакова. Людина звикає до стимулів і перестає на них реагувати, тому керівник повинен володіти арсеналом стимулів і постійно поновлювати їх. Слід зазначити, що працівник гірше відчуває мотивацію, яка діє на нього зовні, оскільки часто розглядає її, як засіб за допомогою якого ним маніпулюють. Отже, необхідно намагатися перенести мотиваційні акценти з впливу на працівника зовні на напрям формування його самостійної позиції, яка стає джерелом внутрішньої мотивації.

Для цього керівник повинен володіти певним арсеналом мотиваційних засобів, основними з яких є:

1. інформування про результати праці;

2. мотивація методом обміну досвіду та знаннями між керівником та підлеглими;

3. мотив "першого дня роботи";

4. розкриття перспектив службового зростання;

5. справедлива оплата праці;

6. усвідомлення важливості виконуваної роботи;

7. професійна гордість;

8. участь у прийнятті рішень;

9. еластичність робочого часу;

10. недерективна консультація;

11. вміння користуватися заохоченням та стягненнями.

Інформування про результати праці. Відомий англійський психолог Броун стверджував, що відсутність інформації про результати власної праці стає причиною дезорганізації свідомості. Психологи встановили, що для людини, яка працює над чимось, стимулом є інформування про якість виконання роботи.

Інформація про підсумки власної праці полегшує процес навчання і є корисною не тільки для підлеглого а й для керівника, якого потреба проінформувати підлеглого примушує глибше аналізувати його результати. Проблема інформування про підсумки роботи тісно пов'язана з проблемою оціночних показників, оскільки наявність їх – невід'ємна умова інформування про результат праці.

Мотивація методом обміну досвідом та знаннями між керівником та підлеглими. Застосування цього методу передбачає такі форми:

1. Керівник повинен виявляти інтерес до будь-якої ініціативи, спрямованої на покращення справи;

2. Керівнику потрібно доброзичливо сприймати навіть ту ініціативу, яка спрямована на вдосконалення дрібних питань. Нехтування ними призводить до того, що підлеглий втрачає інтерес до цього напряму роботи, тоді як у майбутньому він може виступити з більш значною ініціативою;

3. Навіть якщо пропозиції підлеглого слабо пророблені та не доведені до можливості практичного використання, керівник повинен не відхиляти їх, а допомогти доопрацювати;

4. Якщо задум підлеглого, запропонований для вдосконалення роботи, виявився повністю непридатним, керівник повинен грунтовно та доброзичливо це пояснити;

5. Якщо невдала ідея підлеглого наштовхне на іншу вдалу думку, керівник повинен згадати про першоджерело;

6. Пропозиції щодо вдосконалення роботи не можна розцінювати як саме собою зрозуміле, кожну таку пропозицію потрібно стимулювати

Мотив "першого дня роботи". Фактором, що має мотиваційний вплив протягом тривалого періоду, є враження, яке виникає у працівника від першого ознайомлення з майбутньою роботою, На запитання, які враження в людини лишилися від сотого або тисячного дня праці в організації, працівник не в змозі дати конкретну відповідь. Проте про перший день роботи на посаді, у нього є, як правило, про що розповісти. Тому доцільно докласти зусиль для того, щоб відповідно організувати перші години, дні тижня роботи нового члена колективу.

Розкриття перспектив службового зростання. Людина, що тільки починає працювати, володіє запасом сил та енергії. Якщо він бачить перед собою перспективу просування по службі то схильна цей запас сил та енергії спрямувати на підвищення кваліфікації. Якщо такої перспективи він не бачить, то цей запас енергії може бути втраченим або використаним у небажаному напрямі.

Справедлива оплата праці. Для проблеми мотивації велике значення має принцип справедливого розподілу фонду заробітної плати. У зв'язку з цим важливим є питання застосування однакових показників оцінки роботи для всіх членів колективу. Необхідно, щоб показники були зрозумілими для працівників, щодо яких вони застосовуються, давали б змогу порівнювати внесок окремих осіб у результати діяльності організації.

Професійна гордість. У колективі, який знає, що на тій чи інший ділянці роботи досягнуто успіху, який помічений