У цьому зв'язку перед фахівцями з управління персоналом виникає задача розробити і здійснити систему заходів для усунення шкідливих впливів монотонності, зниження виробничого стомлення працюючих.

Відсутність орієнтації на перспективу. Майбутній розвиток ВАТ «МК» Азовсталь» вимагає з боку вищих керівників усе більшої уваги стратегічним задачам, незалежно від характеру підприємства і роду його діяльності. І в той же час дотепер багато керівників вищого рангу продовжують основний час приділяти оперативним питанням, а їхнього рішення, що будуть мати вплив і в далекій перспективі, ґрунтуються на простої екстраполяції поточних тенденцій на майбутнє. Вищий керівник (чи їхня група) повинний усвідомлювати, що його найважливіший обов'язок полягає в тім, щоб зробити підприємство здатним розробити і реалізувати стратегічну програму з тією повнотою, що дозволяє юридична й економічна самостійність підприємства. Забезпечення такої здатності майже завжди зв'язано з перетвореннями організаційних форм, а також із уведенням нових чи змінених докорінно процесів прийняття рішень.

Інша важлива проблема, виявлена на ВАТ «МК» Азовсталь» полягає в розбіжності з організаційних питань. Кожен досвідчений керівник вищого рангу знає, що стабільність в організаційній структурі підприємства, як правило, свідчить не стільки про внутрішню гармонію, скільки про успішне рішення конфліктних ситуацій. Існуюча структура, яка б вона ні була, створює перешкоди для ефективної роботи, утрудняє досягнення цілей деяких чи відділів підрозділів, недостатньо чітко висвітлює значення деяких функціональних ролей, допускає несправедливий розподіл влади, положень і повноважень і т.д. Коли виникають глибокі і стійкі розбіжності з приводу системи управління й особливо, коли вище керівництво сумнівається щодо оптимальної форми, єдиним виходом є ретельне вивчення структури. Зміна керівництва часто викликає рішення про реорганізацію. Одна група керівників може ефективно діяти в рамках конкретної структури. Група, що прийде їм на зміну, може знайти таку форму зовсім не відповідному її підходу до проблем підприємства.

Зовнішня економічна обстановка. Більшість промислових підприємств , так само як і ВАТ «МК» Азовсталь» знаходиться в постійно змінюється економічному оточенні. Деякі зміни відбуваються різко, через що нормальне колись функціонування підприємства раптово стає незадовільним. Інші зміни, що відбуваються повільніше і мають більш фундаментальний характер, змушують підприємства переключатися на інші сфери чи діяльності ж переходити до нових засобів і методів керівництва діяльністю в їхній колишній області. У будь-якому випадку найбільш ймовірним результатом буде зміна головних задач управління, а виходить, і нова система управління.

Відповідність системи управління ВАТ «МК» Азовсталь» сучасним вимогам ефективного управління

"Колись робота з кадрами полягала винятково в заходах щодо набору і добору робочої сили. Ідея полягала в тому, що якщо вам вдалося знайти потрібних людей, то вони зможуть виконати потрібну роботу. Сучасні організації, у яких добре поставлена справа управління, вважають, що набір придатних людей є усього лише початком. У той час як велика частина ресурсів організації представлена матеріальними об'єктами, вартість яких згодом знижується за допомогою амортизації, цінність людських ресурсів з роками може і повинна зростати. Таким чином, як для блага самої організації, так і для особистого блага службовців своєї організації, керівництво повинне постійно працювати над усіляким підвищенням потенціалу кадрів".[7]

"Успішна програма з розвитку кадрів сприяє створенню робочої сили, що має більш високі здібності і сильну мотивацію до виконання задач, що стоять перед організацією".[6] Природно, що це повинне вести до росту продуктивності, а виходить, і до збільшення цінності людських ресурсів організації. Якщо, наприклад, у результаті реалізації такої програми продуктивність праці робітників на складанні зростає на 10% без збільшення заводської вартості виробів, то доход на капітал, вкладений організацією в розвиток людських ресурсів, набагато вище цього показника.

Систему управління ВАТ «МК» Азовсталь» слід розглядати з різних позицій і з урахуванням різних критеріїв. На її дієвість і ефективність впливають:

дійсні взаємозв'язки між людьми і їхньою роботою. Це відбивається в схемах організаційних структур і в посадових обов'язках;

діюча політика керівництва і методи, що впливають на людське поводження; повноваження і функції працівників організації на різних рівнях управління (нижчому, середньому, вищому).

При вмілому сполученні зазначених двох факторів в організації може бути створена така раціональна структура, при якій існує реальна і сприятлива можливість досягнення високого рівня ефективності виробництва.

Для побудови раціональної структури управління необхідно щоб вона відповідала вимогам, пропонованим до організаційних структур новими умовами господарювання. Одне з них - ясність. Кожен підрозділ підприємства, кожен її співробітник (особливо кожен керівник) повинний чітко знати, де він знаходиться і куди йому звертатися за інформацією, чи допомогою рішенням. Ясність не слід плутати з