Dпп = s*t (4)

де:

s – тарифна ставка відповідного розряду;

t – кількість відпрацьованих годин.

Почасово – преміальна система оплати праці вираховується за такою формулою:

Dпрем =s*t +m (5)

де:

S*t - тарифний заробіток;

m – премія.

Почасові форми оплати праці використовуються для працівників відділів і служб підприємства.

Преміювання працюючих здійснюється за виконання виробничих завдань якісно і в строки, визначені контрактами від 20% до 75% в залежності від фінансових можливостей підприємства за підписом замісника голови правління по економіці та економіста ВЕПЗ.

Премія робочим бригадам і дільницям оплачується по фонду заробітної плати. Майстрам, спеціалістам, керівникам – за рахунок прибутку.

Премія робочим, майстрам експериментальної, підготовчої, розкрійної дільниці оплачується при умові виконання доведеного службою замісника голови правління та ВЕЗП завдання від 10% до 15% в залежності від фінансового становища:

а) для експериментальної дільниці – вчасно підготовлені взірці, лекала, технічні умови;

б) для підготовчої дільниці – вчасно видана проміряна тканина в комплекті з розрахунками і належними обліковками;

в) для розкрійної дільниці – вчасна видача комплектного, якісного крою в бригади по кількості відповідно до програми завантаження.

Виплати доплат і надбавок проводяться згідно рекомендацій Міністерства промисловості України та кодексу законів про працю України

Розмір заробітної плати залежить від складності та умов виконання роботи, професійно – ділових якостей.

Характеристика оплати праці основних робітників Коломийської швейної фабрики подано в таблиці 2.

Таблиця 2

Характеристика оплати праці робітників ЗАТ Коломийської швейної фабрики за 2005 рік

№ п/п | Показники | Одиниці вимірювання | Планово | Фактично

1 | Фонд оплати праці робітників, в тому числі основна заробітна плата | тис. грн. | 400.3

312.5 | 395.1

305.4

Основна заробітна плата

робітників:

відрядних

по часових

доплата

Разом | тис. грн. |

182.3

100.2

30.0

312.5 |

179.1

96.9

29.4

305.4

3 | Чисельність робітників | чол. | 115 | 108

4 | Загальна кількість людино-годин відпрацьованих усіма робітниками | тис.

люд – год. | 230.2 | 201.2

5 | Середньорічна оплата праці одного робітника | грн. | 3480.8 | 2827.7

6 | Середня кількість годин, відпрацьованих одним робітником протягом року | год. | 2001 | 1862.9

На рівні з економічним стимулюванням особливого значення заслуговують заходи і важелі психологічного стимулювання робітників, що впливає на їх цивільні, колективістські, духовні прагнення. Тут мається на увазі зусилля керівництва фабрики у напрямку згуртованості її трудового колективу, психологічного пристосування робітників різних рангів один до одного, вихованню в них почуття гордості за свою фірму, усвідомлення причетності до загальної улюбленої справи. Для досягнення цього керівництво фабрики проводило, так звану, „політику відкритих дверей”, відповідно до якої будь-який співробітник мав можливість підійти і звернутися до керівника з питанням або проханням у розрахунку на розуміння і допомогу. Полегшували відносини в колективі, позбавляли їхнього надмірного формалізму й офіційності загальні збори в колективі, поєднані з дружньою вечерею, які проводяться два рази на рік, а також вечори відпочинку. Важливо, що всі працівники фабрики забезпечуються уніформою і проходять фахове навчання, у тому числі за кордоном; користуються пятидесятивідсотковою знижкою при оплаті харчування на роботі. Умови праці і відпочинку (сучасне технологічне устаткування, просторі приміщення, стерильна чистота на робочих місцях, затишні й обладнані кондиціонером, магнітофоном та ін. кімнати відпочинку) відповідають самим високим вимогам комфорту і техніки безпеки.

Описані вище і деякі інші елементи внутрішньо фірмового менеджменту являють собою фрагменти продуманої, логічно обґрунтованої і чітко організованої єдиної системи стимулювання праці, що включає комплекс взаємозалежних форм, методів і заходів матеріального і психологічного стимулювання праці, зорієнтованого як на досягнення глобальних цілей фірми, так і на задоволення різнобічних потреб робітників, їхніх соціальних очікувань і життєвих прагнень. У цій системі матеріалізовано досвід кращих закордонних фірм і міжнародних корпорацій щодо організації виробництва і праці, стимулювання високої ефективності господарювання.

4. Шляхи та напрями вдосконалення роботи кадрових служб

Важливою особливістю сучасного менеджменту є покращення роботи кадрових служб в діяльності менеджера, застосування найрізноманітніших форм стимулювання високопродуктивної праці.

Я пропоную такі напрями та шляхи вдосконалення роботи кадрових служб:

1. Розкриття перспектив службового зростання. Людина, що тільки починає працювати, володіє великим запасом сил та енергії. Якщо вона бачить перед собою перспективну службового просування, то схильна ці сили спрямувати на підвищення кваліфікації. За відсутності такої перспективи енергія може бути використана на інші цілі.

2. Справедлива оплата праці. Для дотримання принципу справедливого розподілу фонду оплати праці необхідно застосувати однакові показники оцінки роботи для всього персоналу. Ці показники повинні бути зрозумілими, забезпечувати порівняння внеску осіб у результати діяльності організації.

Я вважаю, що треба встановити тісніший зв’язок заробітної плати з кваліфікацією працівника та з колективними результатами роботи. При орієнтації системи матеріального стимулювання праці на реальну кваліфікацію працівника індивідуальна відрядна, а також погодинна оплата праці поступаються місцем оплаті за принципами колективного підряду, які ставлять у жорстку залежність розмір заробітку кожного працівника від результатів діяльності підприємства. Однією з форм є фіксована оплата праці, що не залежить від часу, проведеного на робочому місці, поєднана з преміями за результати роботи колективу за певний період. Ці премії досягають до 50% загального доходу працівника. Працівники, при цьому, успішно виконують свої конкретні завдання щодо змісту і термінів, досягаючи певних цілей.

3. Участь у прийнятті рішень. У процесах розроблення і прийняття рішень бажана участь рядових виконавців. Це стимулює їх ініціативу як на цьому етапі, так і на етапі виконання рішення.

4. Не директивна консультація. Вона постає як доброзичливе вислуховування підлеглого, який перебуває у стані емоційного напруження, що відновлює душевну рівновагу і поліпшує його стан. Відверто розповідаючи керівнику про труднощі, працівник поступово заспокоюється,