"Бережіться погіршувати продукт, бережіться знижувати заробітну плату й оббирати публіку. Побільше мозку у вашому робочому методі - мозку і ще раз мозку! Працюйте краще, ніж колись, тільки таким шляхом можна зробити допомогу і послугу для всіх країн. Цього можна досягти завжди", - призивав Форд. До його заяв відносилися недовірливо, однак вони не були просто рекламним трюком. В один рік прибуток настільки перевищив чекання, що Форд добровільно повернув кожному купившему автомобіль по 50 доларів: "Ми почували, що мимоволі взяли з нашого покупця дорожче на цю суму".

У 1920 році, продавши усе, що не мало відносини до автомобілебудування, Форд провів реконструкцію на фабриці. "Ледарів" з будинку керування перевели в цехи. "Великий будинок для керування, може бути, іноді і необхідно, але побачивши його просипається підозра, що тут мається надлишок адміністрації", - заявив він при цьому. Усі що служать, не згодні повернутися до верстата, були звільнені. Внутрішні телефони між відділами відключені. Форд придумав девіз: "Поменше адміністративного духу в діловому житті і побільше ділового духу в адміністрації". Це означало, що робота нижчих менеджерів була зведена до обліку, на підприємстві були відсутні організаційні схеми і горизонтальні зв'язки між відділами, були ліквідовані виробничі наради, не велося ніякої "зайвої документації", були скасовані журнали убрань. Гордо заявивши, що статистикою не побудуєш автомобіля, Форд скасував статистику.

Чисто утилітарний підхід до менеджменту одержав назву "фордизму". Щоб не бути голослівними, процитуємо самого засновника: "Найбільше утруднення і зло, з яким приходиться бороти при спільній роботі великого числа людей, полягає в надмірній організації і тяганині, що звідси виникає. На мій погляд, немає більш небезпечного покликання, чим так називаний організаційний геній. Він любить створювати дивовижні схеми, що, подібно генеалогічному древу, представляють розгалуження влади до її останніх елементів. Весь стовбур древа обвішаний красивими круглими ягодами, що носять імена чи облич посад. Кожний має свій титул і відомі функції, строго обмежені обсягом і сферою діяльності своєї ягоди. Якщо начальник бригади робітників бажає звернутися до свого директора, то його шлях йде через молодшого начальника майстерні, старшого начальника майстерні, завідувача відділенням і через усіх помічників директора. Поки він передасть кому випливає те, що він хотів сказати, це, цілком ймовірно, уже відійшло в історію. Проходять шість тижнів, поки папір службовця з нижньої лівої ягідки в куті великого адміністративного древа доходить до чи голови президента наглядацької ради. Коли ж вона щасливо проштовхнулася до цього всесильного обличчя, її обсяг збільшився, як лавина, до цілої гори критичних відкликань, пропозицій і коментарів. Рідко случається, що справа доходить до офіційного твердження перш, ніж минув уже момент для його виконання. Папера мандрують з рук у руки, і всякий намагається звалити відповідальність на іншого, керуючись зручним принципом, що "розум добре, а два краще", - писав Форд у своїй книзі "Моє життя, мої досягнення".

Він бачив підприємство як "робоче спілкування людей, задача яких - працювати, а не обмінюватися листами". Одному відділу зовсім нема чого знати, що відбувається в іншому. У своїй компанії він залишив тільки менеджерів нижчої ланки, що звітували за зроблену їхніми відділами продукцію. Ніяких збор і нарад не проводилося: орд вважав їх зовсім зайвими. Надто складна організаційна структура, на думку Форда, вела до того, що було незрозуміле, хто за що відповідає. Кожний повинний був бути у відповіді за довірений йому маленька ділянка роботи - тобто в керуванні він використовував організаційний конвеєр. Він тасував дрібних керівників, ретельно стежив, щоб вони не звалювали провину один на одного. Не заохочував і дружніх відносин на роботі, побоюючись того, що люди почнуть покривати помилки товариша.

"Коли ми працюємо, ми повинні відноситися до справи серйозно; коли веселимося, те вже щосили. Безглуздо змішувати одне з іншим. Кожний повинний поставити собі метою - добре виконати роботу й одержати за неї гарна винагорода. Коли робота кінчена, можна повеселитися. Оттого-то фордовские фабрики і підприємства не знають ніякої організації, ніяких посад з особливими обов'язками, ніякої розробленої адміністративної системи, дуже мало титулів і ніяких конференцій. У нас у бюро рівно стільки службовців, скільки безумовно необхідно, яких би те ні було документів немає зовсім, а отже, немає і тяганини. Ми покладаємо на кожного цілком усю відповідальність. У всякого працівника своя робота. Начальник бригади відповідає за підлеглих йому робітників, начальник майстерні - за свою майстерню, завідувач відділенням - за своє відділення, директор - за свою фабрику. Кожний зобов'язаний знати, що відбувається довкола нього. Фабрика підлегла вже багато років одному-єдиному керівнику. Тому що в нас немає ні титулів, ні службових повноважень, те немає ніякої тяганини і ніяких перевищень влади. Кожен працівник має доступ до усім; ця система до такого ступеня ввійшла в звичку, що начальник майстерні навіть не почуває себе ображеним, якщо хто-небудь з його робітників звертається через його голову безпосередньо до керівника фабрики. Правда, у робітника рідко існує привід для скарг, тому що начальники майстерень знають прекрасно, як своє власне ім'я, що всяка несправедливість дуже незабаром виявиться, і тоді вони перестануть бути начальниками майстерень. Якщо в людини закрутилася голова від високої посади, то це виявляється, і потім його виганяють чи повертають до верстата. Робота, винятково одна робота є нашою вчителькою