Кожна з розглянутих вище ситуацій потребує свого специфічного підходу до проектування організацій і їх частин. Очевидно, виробництво електронної техніки високої якості можливе тільки для складних організаційних структур. З іншого боку, така складність навряд чи знадобиться солеварному виробництву.

Технологія роботи

Роль технології в проектуванні організації загальновизнана. У даному контексті під технологією роботи маються на увазі не тільки дії робітника, але й матеріали, устаткування, які він використовує для перетворення об'єкта своїх дій. Проектування організації пов'язане з технологією роботи по двох напрямах: поділ праці й угруповання робіт, тобто створення підрозділів. Рівень знань щодо дій по перетворенню об'єкта роботи і використання відповідної технології багато в чому визначають ефективність організації. Розвиток технології в останні роки носить вибуховий характер. Це підсилило увагу керівників до взаємозв'язку між структурою організації і технологією роботи.

Стосовно опису й аналізу відношень між технологією роботи і проектуванням організації використовуються ті ж змінні, які використовувалися для характеристики відношення між технологією і проектуванням роботи. Розходження полягає тільки в тому, що в попередньому розділі ці змінні розглядалися з погляду дії або роботи окремого виконавця, а в даному контексті вони розглядаються стосовно окремого підрозділу, тобто частини організації.

Рис. Вплив технологи на проектування організації

При цьому змінюється назва самих змінних: невизначеність у надходженні роботи і місця її виконання, невизначеність у знанні щодо того, як робити роботу, взаємозалежність робіт в організації.

На рис. показаний можливий взаємозв'язок між двома першими змінними. Обидві змінні, аналізовані в діапазоні високого і низького ступеня невизначеності, дають чотири комбінації.

Помилково припускати, що той або інший підрозділ організації постійно знаходиться в тому самому квадранті матриці. У результаті зміни умов і в ході перепроектування організації можливий «перехід» відділу або служби з одного квадранта в інший. Так, наприклад, сильний знос устаткування може усунути ремонтний цех у квадранті 2. Важливо також мати на увазі, що не зовсім вірно розміщувати підрозділ в одному-єдиному квадранті. Наприклад, бухгалтерія в більшості випадків швидше за все повинна розміщуватися у центрі матриці. Аналізована матриця в ході проектування організації допомагає сформувати підрозділи з урахуванням схожості технологічних характеристик. Сама ж структура підрозділу повинна при цьому відповідати його становищу на полі матриці. Найбільш прості структурні схеми будуть у тих підрозділів, що потраплять у квадрант 2, а найбільш складні у тих, які будуть знаходитися в квадранті 3.

Стратегічний вибір

У 1962 р. А. Чандлер сформулював принцип, відповідно до якого проектування організації повинно відповідати стратегії, обраній фірмою. Ним був зроблений висновок про те, що зі зміною стратегії перед організацією виникають нові проблеми, вирішення яких безпосередньо пов'язане з проектуванням нової організаційної системи для фірми.

Стратегічні зміни мають системний характер. Вони зачіпають всі сторони організації. Можна виділити дві сторони стратегічних змін в організації:

організаційна структура;

організаційна культура.

Аналіз організаційної структури спрямований на отримання відповідей на такі запитання:

¦ Якою мірою існуюча організаційна структура допомагає чи заважає реалізації обраної стратегії?

¦ На які рівні організаційної структури покладено вирішення визначених завдань під час здійснення стратегії?

Вибір організаційної структури залежить від цілого ряду чинників. Найбільш значущими є наступні:

¦ розмір та ступінь різноманітності діяльності, які властиві цій організації;

¦ географічне розташування;

¦ технологія;

¦ відношення до організації з боку керівництва та робітників;

¦ динаміка зовнішнього середовища;

¦ стратегія, яка здійснюється. Організаційна структура повинна відповідати розміру організації. Вона не повинна бути складною, якщо не має в цьому потреби. Елементарна структура, якщо один керівник здатний керувати. Якщо він вже не здатний (норма керованості), то з'являється проміжний рівень в управлінні і застосовується функціональна структура. Подальше зростання організації викликає необхідність утворення нових рівнів управління, в результаті чого можуть бути застосовані такі організаційні структури, як:

¦ дивізіональна (тобто як скоординована децентралізація. Наприклад: завод холодильників, завод автомобілів) «продуктова спрямованість». Багатонаціональна корпорація;

¦ матрична структура, якщо виникають комплексні проекти.

На організаційну структуру впливає:

1. Географічне розташування організації. У випадку, якщо регіони досить ізольовані один від одного, відбувається делегування прав у прийнятті рішень, і у зв'язку з цим в структурі з'являються функціональні підрозділи, а якщо вони мають самостійний статус, то застосовують дивізіональну структуру.

2. Вплив технології, який полягає в тому, що вона повинна бути такою, щоб дозволяла здійснювати технологічні інновації.

3. Відношення менеджерів до нетрадиційних форм побудови організації. Працівники творчого спрямування схильні до структур, які дають можливість свободи та самостійності. Звичайні працівники тяжіють до традиційних форм організаційних структур.

4. Динамізм зовнішнього середовища. Якщо середовище стабільне, мало змінюється, то структура може бути механічною - мало гнучка; якщо середовище динамічне, то структура повинна передбачати високий рівень децентралізації, наявність великих прав у структурних підрозділів у прийнятті рішень.

Стратегія має великий вплив на вибір організаційної структури. Зовсім не обов'язково змінювати організаційну структуру щоразу, коли організація переходить до реалізації нової стратегії, але обов'язково необхідно встановити, чи відповідає стратегії існуюча організаційна структура, а вже потім вносити зміни, якщо є в цьому потреба.

Як висновок можемо сказати, що організаційна структура, яка встановлює межі структурних підрозділів та формальні зв'язки між ними, виступає в ролі «хребта» організації. Так би мовити «душею» організації, яка встановлює відносини всередині організації, виступає організаційна культура. Вона виглядає, як цінності, що поділяються членами організації, норми поведінки, вірування та ін.

Вважається, що організаційна культура складається із таких елементів:

1) філософія, яка складає саме існування організації та її відношення до співробітників та клієнтів;

2) домінуючі цінності, на яких базується організація та які становлять