Характерними ознаками цієї стадії є зниження ефективності діяльності підприємства, яке виявляє себе через негативну динаміку показників прибутковості обороту та капіталу, тривалість операційного та фінансового циклу підприємства та ін. Причиною зменшення ефективності є отримання збитків спочатку від проведення окремих господарських операцій, потім - в окремі часові періоди і поступово – в цілому за результатами господарсько-фінансової діяльності. Спочатку збитки покриваються за рахунок внутрішніх резервів, але поступово вони вичерпуються, що зумовлює перехід до наступної фази розвитку кризи.

Друга фаза – криза платоспроможності.

У другій фазі починаються труднощі з готівкою, виявляються деякі ранні ознаки банкрутства: різкі зміни в структурі балансу та звіту про фінансові результати. Небажаними є різкі зміни будь-яких статей балансу, але особливу тривогуповинні викликати:

різке зменшення грошових коштів на рахунках (до речі, збільшення грошових коштів на рахунках може свідчити про неможливість подальших капіталовкладень);

збільшення дебіторської заборгованості (різке зниження свідчить про проблеми зі збутом, якщо воно сурповоджується зростанням запасів готової продукції);

прострочення дебіторських заборгованостей;

розбалансованість дебіторської та кредиторської заборгованостей;

збільшення кредиторської заборгованості (різке зниження за наявності коштів на рахунках також свідчить про падіння обсягів діяльності);

зниження об’ємів продаж.

Третя фаза – криза розрахунків по боргах.

Підприємство не взмозі своєчасно оплачувати борги, і банкрутство стає юридично очевидним. Воно виявляється як неузгодженість грошових потоків.

У всіх випадках причиною банкрутства є неправильна оцінка керівниками підприємства очікуваних темпів зростання його підприємства.

Будь-яке управління певною мірою має бути антикризовим і тим більше оформлюватися як антикризове в міру розгортання кризової ситуації на підприємстві.

Антикризове управління на підприємстві можливе та необхідне з ряду причин: кризові явища можна передбачати, прискорювати та пом’якшувати; до кризових явищ можна та необхідно готуватися; управління в умовах кризи потребує особливих підходів, спеціальних знань та досвіду; кризрві процеси можуть бути до певної міри керованими; управління кризовими процесами здатне прискорювати їх та мінімізувати наслідки.

Об’єкт антикризового управління – виникнення та поглиблення кризи розвитку підприємства, її усунення та запобігання.

Суб’єктом антикризового управління є певне коло осіб, що реалізують його завдання. Можна виділити сім груп: власник підприємства, фінансовий директор підприємтва, функціональний антикризовий менеджер (співробітник підприємства), функціональний антикризовий менеджер (співробітник консалтингової фірми, яка залучається на підприємство), державні та відомчі органи, арбітражний керуючий, представники кредиторів.

Процес управління прийнято визначати як послідовність дій, які могли бути здійснені та які формують управлінський вплив. Головним в організації процесу антикризового управління є дотримання таких принципів:

цілеспрямованості;

послідовності розв’язання проблем

своєчасності прийняття управлінських рішень;

гнучкості, маневреності;

оцінки позитивних та негативних наслідків рішень

Виділяють функції антикризового управління: визначення цілей, планування організації, мотивації, контролю. Крім цього існує два з’єднувальних процеси: прийняття рішень та комунікації, які об’єднують окремі функції в єдиний процес управління.

Функції антикризового управління також можна розглядати як види діяльності, які відображають предмет управління й визначають його результат. Вони віжповідають на запитання: що необхідно зробити для того, щоб успішно керувати в передкризовій ситуації, в умовах кризи, та в процесі виходу з кризи. Таким чином можна виділити шість функцій:

передкризове управління;

управління в умовах кризи;

управління процесами виходу з кризової ситуації;

стабілізація нестійких ситуацій;

мінімізація втрат та втрачених можливостей;

своєчасність прийняття рішен.

Система антикризового управління складається з таких підсистем:

підсистема діагностики;

антикризовий операційний менеджмент;

антикризове фінансове управління;

антикризовий маркетинг;

антикризове управління персоналом;

антикризове операційне управління.

6. Діяльність менеджера в антикризовому управлінні

Проектуючи систему професійних знань, умінь, характеристик фахівця з антикризового управління, варто позначити два основні напрямки, у яких може здійснюватись його діяльність. Це арбітражний керівник і фахівець з антикризового управління.

Перший і основний напрямок діяльності арбітражного керівника – це арбітражний (тимчасовий, зовнішній, конкурсний) керівник, обумовлений законом як фізична особа, зареєстрована як індивідуальний підприємець, що володіє спеціальними знаннями і не є зацікавленою особою у відношенні боржника і кредиторів, призначений арбітражним судом. Закон про банкрутство передбачає, що його діяльність можлива лише на підставі ліцензії – спеціального дозволу державного органу в справах про банкрутство. Арбітражний керівник призначається арбітражним судом для здійснення процедур спостереження, зовнішнього управління, конкурсного виробництва.

Процедура спостереження вводиться безпосередньо з моменту прийняття арбітражним судом заяви про банкрутство боржника. Головна мета спостереження – вжити ефективних заходів із збереження майна боржника. Реалізація цього завдання покладена на тимчасового керівника, що повинен допомогти кредиторам і арбітражному суду проаналізувати фінансовий стан боржника. І визначити потенціал відновлення його платоспроможності – адже ліквідація підприємства не завжди вигідна. Під час спостереження боржник це не визнаний банкрутом, керівник не відсторонений від посади, діяльність організації продовжується в повному обсязі. Спостереження закінчується в момент винесення відповідного рішення арбітражного суду щодо розглянутої справи.

Здійснення процедури зовнішнього управління покладається на зовнішнього керівника. Його кандидатуру арбітражному суду можуть запропонувати боржник, збори кредиторів, податкові органи, державний орган в справах про банкрутство і фінансове оздоровлення, органи місцевого самоврядування. Ним може стати і тимчасовий керівник, що раніше здійснював процедуру спостереження. Повноваження всіх органів юридичної особи переходять до зовнішнього керівника. При цьому керівник організації-боржника відстороняється від виконання своїх обов’язків.

Основою проведення процедури зовнішнього управління є план, що передбачає проведення інвентаризації майна боржника, аналіз його фінансової, господарської й інвестиційної діяльності, становище на товарних ринках, ліквідацію дебіторської заборгованості, складання реєстру вимог до кредиторів. За підсумками діяльності зовнішній керівник зобов’язаний представити зборам кредиторів звіт за підсумками реалізації плану зовнішнього управління.

Рішення арбітражного суду про визнання боржника банкрутом тягне за собою відкриття конкурсного виробництва, що визначається як процедура, застосовувана з метою розмірного задоволення вимог кредиторів. Це означає, що термін виконання всіх грошових зобов’язань боржника наступив (припиняється нарахування неустойок і відсотків з усіх