усунення чи корек-тування наявного плану в зв'язку зі зміною умов його реалізації.
На рівні підприємства оперативне керування здійснюється для вирішення принципових питань зняття, заміни запущених у виробництво виробів, забезпечення зовнішніх постачань комп-лектуючих виробів, використання внутрішніх матеріальних, тру-дових і фінансових ресурсів.
Для оперативного керування виробництвом у цехах ха-рактерна строга регламентація виконання робіт у часі за кожною позицією виробничої програми і номенклатурно-календарного плану в залежності від виробничої ситуації, що фактично скла-дається.
Роботи з оперативного керування виробництвом викону-ються в реальному масштабі часу, що не допускає перерв у про-цесі виготовлення деталей і збирання виробів.
Часовий обрій оперативного керування для цеху може бу-ти в межах місяця, а ділянки (бригади) і робочих місць — в інтер-валі тижня, зміни. Для міжцехового рівня цей інтервал розши-рюється від місяця до кварталу.
В даний час процедури оперативного керування все більше переплітаються з технологією і регулюванням (диспетче-ризацією) виробництва. Повсякденно виконувані управлінським персоналом функції по оперативному обліку, контролю й аналізу ходу виробництва є основою для вироблення варіантів регулюю-чих впливів на хід виробництва.
Таким чином, оперативне керування виробництвом здійс-нюється на основі безупинного (повсякденного) контролю і регу-лювання ходу виробництва, роблячи цілеспрямований вплив на робітників для забезпечення безумовного виконання затверджених виробничих програм. Це досягається виконанням наступних умов:
чітким розподілом робіт на короткі періоди часу (декада, тиждень, доба, зміна);
строгою регламентацією технологічного процесу для цеху і ділянки в подетальному і вузловому розрізі, а дня робочих місць — у подетально-поопераційному вигляді;
чіткою організацією збирання, обробки й аналізу інформації про хід виробництва;
комплексним використанням засобів обчислювальної техніки для підготовки варіантів управлінських рішень;
повсякденним аналізом і керівництвом ситуацією в кожній ланці підприємства;
своєчасним прийняттям рішень і організацією роботи з попе-редження порушень у ході виробництва чи швидкого його відновлення у випадку відхилень.
Оперативне керування виробництвом здійснюється на ос-нові оперативно-календарного плану (ОКП). Складання оперативно-календарного плану запуску-випуску деталей для цехів серійного виробництва — складна, трудомістка робота, що ви-магає глибокого попереднього аналізу реальних умов вироб-ництва в кожнім цеху, виконання характерних рис і раціональних елементів у сформованій системі планування.
На відміну від цехів великосерійного виробництва зі стійкою номенклатурою, тут виробництво деталей у кожнім із за-планованих місяців може носити не завжди стабільний характер. Це означає, що запуск і випуск кожної партії деталей буде підлег-лий визначеним вимогам: або зборки виробів, або умовам підтрим-ки на нормативному рівні оборотних і страхових запасів у цехових коморах і центральному складі готових деталей підприємства.
Звідси випливає необхідність виявлення особливостей і встановлення основних факторів, що визначають процес розробки найбільш раціонального варіанта ОКП запуску-випуску деталей.
ОКП розробляється в розрізі кожної партії деталей із вказівкою термінів виконання тих операцій, що повинні контро-люватися і які варто строго витримувати.
Усі ці процедури повторюються з прийнятою періодич-ністю. Тривалість періоду залежить від стану робіт, числа організацій-виконавців і відповідно кількості робітників, машин і інших ресурсів, зайнятих на об'єкті, можливостей засобів зв'язку, використовуваних для передачі інформації, організаційної струк-тури служби СПУ й інших обставин. В умовах тижнево-добово-го планування періодичність циклу складає, звичайно, тиждень чи декаду і погоджується з існуючою в організації системою опе-ративного керування.
Вся оперативна інформація про хід робіт і його ймовірних змін на майбутній період підготовляється виробничим менедже-ром за єдиною формою і передається строго до визначеного терміну в диспетчерську.
Мінімальний обсяг оперативної інформації повинен включати наступні дані:
тривалість виконання робіт, що залишилися;
можливі зміни параметрів наступних робіт, що вияви-лися на момент підготовки інформації;
нові роботи і події, що повинні бути включені в мережу;
роботи і події, що підлягають виключенню з мережі че-рез ті чи інші причини;
фактичні витрати ресурсів і часу на роботи, виконані між суміжними інтервалами оперативної інформації;
основні причини відхилення від планових термінів.
При невеликих відхиленнях від запланованих показників ви-робнича система може сама відновлюватися. При великих відхи-леннях, що перевищують припустимі, і, як правило, зв'язаних із сильними незадоволеннями, — приймаються міри протидіючого характеру. Наростання негативних змін зовнішнього і внутріш-нього середовища організації, з якими не в змозі справитися функ-ціональна система керування, переходять на адаптивну (ситуацій-ну чи антикризову) систему менеджменту (див. Частина 4., Т. 2 [8]).
Витрати часу і засобів на завчасне створення альтернатив-них систем керування, підготовку антикризових заходів, створен-ня необхідних резервів стають (як показала практика) часто більш вигідними, ніж малоефективні поспішні дії менеджерів по подоланню кризи на основі, попереднього досвіду, інтуїції й ен-тузіазму.
Ситуаційні методи керування спираються па адаптивні плани, що враховують можливість появи проблемних ситуацій, передбачення їх, заходи для їхнього запобігання і керування ви-робництвом з появою кризових і надзвичайних обставин.
Адаптивні плани повинні розроблятися в обов'язковому порядку. Можливі ситуації негативної властивості обов'язково прогнозуються, а наслідки — аналізуються.
Адаптивні плани (їх ще іноді називають альтернативними) повинні відтворювати прогнозовані варіанти розвитку подій у якісному і кількісному вираженні і являють собою альтернативи дій (системних методів) по досягненню поставлених цілей.
Особливістю адаптивних планів роботи фірми є та обстави-на, що вони повинні у своєму складі містити наступні варіанти розвитку подій.
варіанти, коли можна ввійти в запланований графік шляхом ефективних дій керуючого за рахунок визначе-ного росту витрат;
варіанти плану, на основі якого антикризове керування приводить до прийнятних позитивних результатів;
варіант прийняття альтернативи, що відрізняється від основної і спрямованої на досягнення нової мети, що задовольняє фірму при настанні тих чи інших кризових ситуацій.
Необхідно так само мати на увазі можливість і ймовірність складання і реалізації одноразових планів, прийнятих у період існування проблемних ситуацій.
В адаптивних планах особливе місце повинно бути відведе-не соціально-психологічним факторам, питанням мотивації, інформаційному забезпеченню, системі комунікаційного забезпе-чення, системі