Світова інтеграція (англ. Worldwide integration) – іноді називається глобалізацією. Її завданням є вироблення високостандартизованих товарів, на які є попит в світі. Головним елементом є раціоналізація, яка включає діяльність, коли всі частини компанії, незважаючи на їх розташування, виробляють продукцію там, де є можливість отримати найбільший прибуток. Транснаціональні корпорації беруть до уваги такі фактори, як собівартість, витрати сировини, здатність та наявність достатніх обсягів для виконання роботи.

Національна відповідальність (англ. National responsiveness) – дає можливість підлеглим філіалам мати достатні повноваження в адаптуванні продукції та послуг для задоволення конкретних потреб та політичних вимог держави, де вони оперують. Підлеглі компанії діють як національні підприємства, але разом з цим вони отримують ряд переваг; будучи пов’язаними з транснаціональними компаніями вони ділять фінансові ресурси та мають допуск до загальних ресурсів.

Багатоцільова орієнтація (англ. Multifocal emphasis) – стратегія, націлена на отримання переваг світової інтеграції, де це можливо, також намагання бути відповідальним за важливі державні потреби. Ця стратегія потребує уважної координації з центрів та великих зусиль для інтегрування локальної інформації в глобальну перспективу [5].

1.3. Адаптація до культурних відмінностей та управління.

Поряд із соціальною відповідальністю і етикою важливими факторами ефективності міжнародного менеджменту є адаптація до культурних відмінностей. Тут головним вважа-ється використання переваг управління міжнародними людсь-кими ресурсами та пристосування до стилю життя і підпри-ємницької діяльності у даній країні.

У процесі управління міжнародними людськими ресурсами до уваги беруться операції, пов'язані із формуванням, сти-мулюванням їх розвитку, політикою асигнування, набору, від-бору та тренування персоналу.

Політика асигнування здійснюється із врахуванням чоти-рьох головних груп людських ресурсів: а) місцеві працівники; б) персонал материнської компанії; в) міжнародний персонал; г) змішані ресурси.

Менеджери із місцевого населення мають ту перевагу, що вони близько знайомі із місцевими звичками і традиціями; од-нак вони можуть не добре знати технологію материнської компанії. Навпаки, персонал материнської компанії компетентний у професійних справах фірми, але мало знайомий з місцевими звичками.

Поєднання персоналу із місцевої національності та персо-налу материнської компанії використовується насамперед на ранній стадії інтернаціоналізації.

Міжнародний персонал – персонал, який наймається на роботу незалежно від національності та місця роботи. Найк-раще, звичайно, застосовувати змішаний персонал.

Міжнародні компанії знаходять людей для ключових посад, тобто проводять набір відповідно до здійснюваної політики. В основному це не місцеві громадяни, а люди, наймані у своїй країні, їх часто називають експортріантами.

Більшість організацій, котрі втягнуті в міжнародний бізнес у великих масштабах, прагнуть мати, як мінімум, декількох менеджерів, які працюють за кордоном з усіма підлеглими відділами. При цьому, однак, приходиться посилати за кордон до 25—40% персоналу, що веде до великих витрат на його перевезення, надання житла тощо.

Наймаючи працівників для роботи за кордоном, більшість багатонаціональних корпорацій як головний критерій відбору вважають технічну майстерність. Однак, хоча технічні знання та навички дуже важливі для стабільного успіху, все ж здат-ність встановлювати контакти з населенням країни розта-шування ще важливіша. Це називають майстерністю контакту. Мистецтво комунікації ґрунтується на кількох вимогах:

- використання місцевої національної мови;

- уміння викликати довіру до себе;

- здатність увійти в розмову (використання жартів, влучних коментарів про фільми та спорт тощо);

- бажання зрозуміти та викликати прихильність багатьох людей.

Спеціалісти із міжнародного менеджменту стверджують, що форми і методи діяльності організацій мають тенденцію до уніфікації в різних державах. І все-таки для менеджерів існує проблема пристосування їх стилів керівництва до місцевих умов і врахування факторів культури: рівня розвитку сус-пільства, творчих сил і здібностей людей, діючих цінностей, етнічних особливостей, менталітету та ін.

Багато проблем, що відносяться до соціальної відпові-дальності, виникають, коли організація починає здійснювати міжнародний бізнес у великих масштабах. Головною причи-ною цього є значне збільшення чисельності акціонерів, зай-нятих у бізнесі, особливо коли бізнес ведеться багатонаціо-нальною корпорацією шляхом відкриття представництв та філіалів.

Іноді можна почути небезпідставну критику на адресу ве-ликих корпорацій за їх потенційно шкідливий вплив на роз-виток націй. На підтвердження цього приводиться хижацьке використання корпораціями природних ресурсів, викачування багатства країн, що розвиваються, та спроби маніпулювати урядом.

Громадськість здебільшого слідкує за різними аспектами функціонування багатонаціональних корпорацій та їх поведін-кою за кордоном. Вона може чинити на них тиск, якщо буде виявлено якісь негативні політичні, екологічні або еконо-мічні наслідки їх діяльності. Групи акціонерів нерідко направ-ляють петиції в ООН, зокрема в комісію з прав людини, однак офіційні представники компанії намагаються зробити все, щоб утримати корпорацію в країнах і водночас приймати незалежні рішення і дії та впливати на політичні зміни в державі.

При здійсненні міжнародного бізнесу час від часу виникає проблема сумнівних платежів. Це ділові платежі, що стосуються важливих правових та етичних питань, як в рідній (власній) країні, так і в країні розташування підприємства. Проблеми з сумнівними платежами виникають через відмінність етики і законів різних держав, що потребують різних типів платежів. Найбільш загальними формами сумнівних платежів є полі-тичні платежі, хабарі, комісійні від продажу, рекет, експеди-ційні платежі. Деякі з цих платежів вважаються нормальними в окремих країнах, але вони розглядаються як неетичні або нелегальні у переважній більшості країн із розвинутою ринковою економікою [3,5].

1.4. Орієнтація міжнародного менеджменту на майбутнє.

Вищі менеджери компаній, що виходять на міжнародні зв'язки, намагаються дотримуватися однієї із трьох основних орієнтацій (філософій) із врахуванням того, якими методами здійснюється вплив центральним керівництвом корпорації чи керівництвом компаній, розташованих в інших частинах світу: а) орієнтація на внутрішній ринок (етноцентрик); б) орієн-тація на свій ринок та ринок іншої держави (поліцентрик); в) орієнтація