Етноцентрична орієнтація або орієнтація на свою країну (англ. An ethnocentric or home-country orientation) — це підхід до міжнародного менеджменту, при якому керівництво здійснює практичні дії, які спрацьовують у центрах компанії в рідній державі і повинні обов'язково спрацьовувати ще де-небудь.

Поліцентрична орієнтація або орієнтація на багато країн (англ. A polycentric or host-country orientation) — це підхід до міжнародного менеджменту, при якому керівництво розглядає державу розташування компанії та її населення як дуже важкі для розуміння. Тому вони вірять, що ті частини організації, які розташовані в даній країні, повинні бути представлені головним чином місцевими службовцями, котрі набагато краще знають власну культуру, звички, бізнесову етику та ринок. Як результат дочірні компанії в різних країнах керуються завжди незалежно, знаходяться під контролем місцевих керівників і зв'язані з головним офісом здебільшого через фінансовий контроль. Також із позицій поліцентричної орієнтації місцеві менеджери керують операціями в іншій державі, маючи невелику перспективу займати важливі керівні посади в центрах.

Поліцентричний підхід може бути успішним, якщо прий-няття рішень децентралізовано і здійснюється головним чином у країні розташування.

Геоцентрична або світова орієнтація (англ. The geocentric or world orientation) — це підхід до міжнародного менеджменту, при якому керівництво вірить, що глобальний погляд необхідний в обох випадках: у центрах рідної країни та в її різних філіалах. Незважаючи на те, чи це свої менеджери, чи зарубіжної країни, вони повинні успішно вирішувати проб-леми та задачі компанії. Майже в усьому світі керівники розг-лядають головні рішення з глобальної перспективи, ставлячи питання: "Де в світі ми повинні заробляти гроші, будувати заводи, розробляти та запроваджувати нові ідеї для обслу-говування наших теперішніх та майбутніх клієнтів?" Це най-більш складний підхід тому, що він потребує знання як влас-ного ринку, так і міжнародної кон'юнктури [6].

При організації міжнародного бізнесу можливі різні форму, розподілу обов'язків і власних повноважень вищих керівників: а) всесвітній функціональний поділ; б)світовий товарний поділ; в) міжнародний розподіл; г) географічний розподіл; д)використання глобальної матриці.

При міжнародному функціональному поділі (англ. Worldwide functional divisions) керівники вищого рівня в мате-ринській компанії мають світову відповідальність за окремі функції: виробництво, маркетинг, фінанси, персонал, інжині-ринг. Перевага цієї структури в тому, що вона забезпечує силь-ний функціональний контроль в іноземних філіалах, але потре-бує координації усіх функціональних підрозділів. Структура уп-равління повинна швидко і чітко реагувати на зміну стану в різ-них країнах та забезпечувати диверсифікацію товару на ринку.

Світовий товарний поділ (англ. Worldwide product divisions) — керівники вищого ешелону відповідають за особливу товарну зону світу. При цьому виді структури існує тенденція до передачі всіх функцій філіалу або дочірньому підприємству, але із залишенням координаційних дій за центром.

Міжнародний поділ (англ. International divisions) — струк-тура, за якої всі іноземні дочірні виробництва звітують відпо-відальному підрозділу в центрі компанії. Міжнародний поділ базується на географічному розподілі. Але стає більш склад-ним, щоб керувати справами по видах продукції, які ви-робляються у власних країнах та на міжнародному ринку.

Географічний поділ (англ. Geographic regions) за цієї структури весь світ ділиться на регіональні частини і передбачається звіт філіалів перед відповідними відділами згідно із розташуванням. Така структура дуже зручна для збору інформації по регіонах, але утруднює обмін інформацією між регіонами. Вона в більшій мірі використовується європейсь-кими країнами, ніж США.

Глобальна матриця (англ. Global matrix) — це така структура, в якій відповідальність та права розділені рівно-мірно таким чином, що одна частина з них належить до регіонів, а інша — до продукції або до відповідних функцій. За глобальної матриці середні керівники звітують двом їм, які наділені правом прийняття рішення по даному регіону та особливій товарній зоні бізнесової діяльності. Деякі міжнародні компанії експериментують із глобальною матрицею, вводячи зміни, за якими середні менеджери звітують трьом босам: по регіону, функції і продукту.

Вже тепер у країнах з ринковою економікою набула стій-кого характеру передача функцій і прав управління менеджерам-професіоналам, які все частіше відходять від виконання тільки адміністративних обов'язків, залучаючись до підприємницької діяльності. Помітно зростає обсяг робіт, пов'язаних із розпорядництвом і пересуванням ресурсів, при цьому все ширше використовуються системна (управління в системі інпут — аутпут) і ситуаційна методологія.

На думку відомого американського вченого Пітера Друкера, в ХХІ столітті зміняться принципові основи діяльності підприємств від таких, що базуються на раціональній організації, до таких, що базуються на знаннях і інформації.

В сучасній організації переважно будуть працю-вати спеціалісти, які спрямовують і організовують свою діяльність за допомогою зворотного зв'язку від своїх колег, споживачів і стратегічного центру корпорації.

Нові революційні зміни в управлінні пов'язані з викорис-танням інформаційних технологій, наукових знань, горизон-тальних структур, "внутрішніх" ринків та ін.

Формування нової моделі менеджменту вимагає процесу глобалізації економіки. У цій моделі головним фактором за-лишаються люди, спроможні успішно розв'язувати проблеми поєднання інтересів власної країни і інших держав, забез-печувати партнерство між бізнесом і урядами різних країн, конкуренцію і співробітництво в глобальному масштабі, адап-тацію менеджменту і бізнесу до культурних відмінностей країн-учасниць міжнародного бізнесу [3,7].

Розділ 2.

Управляння міжнародною діяльністю фірм.

2.1. Основні етапи інтернаціоналізації бізнесу 

Інтернаціоналізація бізнесу може здійснюватися в різних формах - експортна торгівля, створення представництв, торгових фірм, спільних підприємств за рубежем, перенос виробництва, проведення НДДКР, розробки маркетингового комплексу в інші країни і т.д. Вибір раціональної форми інтернаціоналізації бізнесу залежить від стратегічних цілей фірми і конкретних умов діяльності на батьківщині і закордоном. Нижче приводиться таблиця вибору кращого етапу інтернаціоналізації бізнесу в залежності від цілей фірми й умов