Другу групу еталонних стратегій складають стратегії інтегрованого росту. Вони передбачають зміцнення позицій фірми у галузі за рахунок приєднання нових структур або шляхом розширення зсередини. Виділяють два основних типи стратегій інтегрованого росту:

- стратегія зворотної вертикальної інтеграції. Вона націлена на ріст фірми за рахунок придбання або посилення контролю за постачальниками, а також за рахунок створення дочірніх структур, що здійснюють постачання. Ця стратегія допомагає зменшити ризики, пов'язані зі зміною цін на ресурси у зв'язку із зростанням їх рідкісності. До неї вдалися багато українських підприємств, що займаються переробкою сільськогосподарської продукції. Зокрема, підприємства Кам’янець-Подільського ВАТ “Адамс” і ВАТ “Завод хлібопродуктів” взяли в оренду сільськогосподарські угіддя ближніх сіл і вирощують на них зернові культури для забезпечення власного виробництва.

- стратегія вертикальної інтеграції, спрямованої вперед. Вона полягає у рості фірми за рахунок придбання або посилення контролю над структурами, що знаходяться між фірмою та кінцевим споживачем, тобто над системами збуту. Така інтеграція доцільна тоді, коли фірма хоче забезпечити власний стиль і високу якість роботи.

Третя група еталонних стратегій – це стратегії диверсифікованого росту. Ці стратегії реалізуються у тому випадку, коли підприємство далі не може розвиватися на старому ринку зі старим продуктом у своїй галузі. Факторами, що обумовлюють вибір такої стратегії є:

затухання життєвого циклу продукту;

- поточний бізнес дає великі прибутки, які можна вкласти у інший вигідний бізнес;

- антимонопольне регулювання не дозволяє подальше розширення бізнесу в рамках даної галузі;

- може бути полегшений вихід на нові ринки;

- можуть бути скорочені втрати від податків;

- може бути краще використаний потенціал менеджерів.

Стратегії диверсифікованого росту є найскладнішими з усіх розглянутих стратегій, оскільки диверсифікація є складним і неоднозначним процесом з огляду на можливі результати. Вона потребує залучення додаткових фінансових коштів для зміни складу основних фондів, перекваліфікації персоналу тощо; вимагає значної перебудови не тільки у сфері технології, а в першу чергу, у свідомості керівництва, стилях і методах управління, передбачає істотні зміни організаційної структури і створення відповідної організаційної культури. В той же час для великої кількості підприємств диверсифікація стає єдино можливим методом підтримання ефективності господарювання на прийнятному рівні завдяки тому, що зменшуються ризики, які супроводжують той чи інший вид бізнесу (можливі економічні втрати за одним напрямком діяльності компенсуються доходами від інших).

Cтратегія центрованої диверсифікації. Вона ґрунтується на пошукові і використанні можливостей, що містяться у існуючому бізнесі, для виробництва нових продуктів чи послуг. При цьому існуючий бізнес залишається в центрі уваги, а новий виникає, виходячи з тих можливостей, що знаходяться на освоєному ринку.

Звичайно, вибір стратегічних альтернатив залежить не тільки від впливу названих та інших факторів зовнішнього середовища, але і від власних можливостей фірми – її спроможності залучити необхідний для реалізації вибраної стратегії капітал, технології, фахівців, її ставлення до ризику, що закладений у вибраній стратегії тощо. Вирішальним аргументом на користь диверсифікації є мінімум змін у всіх аспектах діяльності фірми при збереженні її місії та загальної стратегії.

Використана література

1. Балабанов И.Т. «Основі фінансового менеджменту», М., - 1995, (с.284).

2. Веснін В.Р. «Основі менеджменту», М., - 1997, (с.412).

3. Галькевич Р.С. Набоков В.И. «Основі менеджменту», М., - 1998, (с.467).

4. Герчикова И.Н. «Менеджмент: підручник для вузів», - М., ЮНІТІ "Банки і біржі", 1994, (с.375).

5. Кабанов А.Я. «Управління персоналом організації», - М., 1997, (с.435).

6. Кохно П.А., Мікрюков В.А., Коморов С.Е. «Менеджмент», -

М., Фінанси і статистика, 1993, (с.411).

7. Ленд П.Е. «Менеджмент - мистецтво управляти», М., - 1995, (с.284).