Стратегія диверсифікації, враховуючи можливу діяльність СК у різних галузях страхування, найбільше з усіх можливих стратегій відповідає його місії та цілям; крім того вона враховує вплив факторів внутрішнього та зовнішнього середовища, забезпечує наявність порівняно стійких конкурентних переваг та ефективну роботу підприємства.

Етап 10. Оцінювання стратегії на предмет відповідності установленим критеріям.

Стратегія диверсифікації найбільше відповідає місії та цілям організації, оскільки вона планує розпочати діяльність у інших сферах страхування (добровільне страхування пожежної дружини і добровільне медичне страхування виїжджаючих за кордон). Вона також враховує вплив внутрішнього і зовнішнього середовища, забезпечить ефективну роботу і створить стійкі конкурентні переваги.

Логічним продовженням стратегічного планування в СК «Кредо-Класик» є тактичне плану-вання, тобто планування реалізації стратегії, яке включає поточне та оперативне планування. Схематична модель поточного планування в СК «Кредо-Класик» наведена на рис. 2.

Етап 1 | Інформаційне забезпечення оперативного планування

Етап 2 | Оцінювання та аналіз сильних та слабких сторін організації

Етап 3 | Вибір та формування планових параметрів на засадах стратегії

Етап 4 | Підбір на альтернативних засадах заходів щодо досягнення планових параметрів

Етап 5 | Бюджетне планування

Етап 6 | Вибір адміністративних важелів досягнення планових параметрів

Етап 7 | Формування поточного плану

Етап 8 | Деталізація поточного плану за центрами виконання

Рис. 2. Модель поточного планування в СК ЗАТ «Кредо-Класик»

Розглянемо ретельніше зміст кожного з етапів поточного планування.

Етап 1. Інформаційне забезпечення поточного планування. Для реалізації поточного плану-вання виникає необхідність в інформації про диверсифікаційні та ринкові можливості підпри-ємства, його конкурентоспроможність, можливе місце розташування банку, фінансово - господарський стан підприємства, який утримується з внутрішніх та зовнішніх джерел і обро-бляється відповідними підрозділами (бухгалтерією, підрозділом медичного страхування, транспортного, фінансового тощо) та відповідальними особами (юрисконсультом, заступником дире-ктора, заступником директора з роздрібних продаж, головним бухгалтером, спеціалістами)

Етап 2. Оцінювання та аналіз сильних та слабких позицій організації.

Сильні позиції: ЗАТ СК «Кредо-Класик» має позитивний імідж у споживачів та сильні позиції у специфічних ринкових сегментах. Підприємство намагається володіти найбільш повною і достовірною інформацією про новітні досягнення у страхуванні, стан підприємства на ринку. Наяв-ність конкурентних переваг, які полягають у розвиненій системі менеджменту в організації, гнучкій організаційній структурі управління; у використанні сучасної системи інформаційно-го забезпечення та високій кваліфікації персоналу.

Слабкі позиції: Проблемами є непродумана рекламна кампанія, високі тарифи на деякі види страхування.

Етап 3. Вибір та формування планових параметрів (системи економічних, технологічних, соціальних та ін. показників).

Економічні показники: зростання прибутку на 9%, зростання рентабельності страхових послуг на 4,5%, зменшення собівартості страхових тарифів на 14%.

Технологічні показники: збільшення витрат на інновації на 5%.

Соціальні показники: збільшення середнього заробітку на 16,5%, збільшення витрат на соціальний розвиток на 3%.

Етап 4. Підбір на альтернативних засадах заходів щодо досягнення планових параметрів.

Досягнення визначених показників потенційно можливо досягнути на засадах реалізації цілого переліку альтернативних заходів, оптимальними з яких обрано: розширення сфери обслуговування за рахунок нових технологій; залучення інвестицій для реалізації проектів; удосконалення деяких видів страхових продуктів; впровадження інтегрованих управлінських систем тощо.

Етап 5. Бюджетне планування.

I стадія. Інформаційне забезпечення бюджетного планування. Передбачає підбір інфор-мації бюджетним комітетом про місію, цілі, стратегію, тактику та політику СК; визна-чальні показники, яких прагне досягнути організація в наступному періоді; умови функціону-вання організації, очікувані зміни; кадровий потенціал, виробничі потужності, наявність обмежувальних факторів тощо.

II стадія. Вибір методів бюджетного планування.

На СК «Кредо-Класик» використовують такі методи бюджетного планування:

1. За порядком розроблення бюджету - послідовне бюджетне планування, яке полягає в логічній послідовній розробці розпису надходжень та видатків об'єктів бюджетного плануван-ня з метою формування зведеного бюджету організації.

2. За рівнем централізації бюджетного планування тут застосовують "комбіноване", або зустрічне бюджетне планування. Передбачає передання зверху вниз орієнтовних бюджетів, їх опрацювання центрами відповідальності та передачу у зворотному порядку для формування бюджету усієї організації.

3. За способом розрахунку планових бюджетних показників — нормативний метод, який базується на засадах обчислення планових бюджетних показників відповідно до основних норм використання ресурсів, структури та розподілу капіталу.

4. За рівнем пристосування бюджетного планування до змін внутрішнього та зовнішнього середовища функціонування підприємства - гнучке бюджетне планування, яке має наметі одно-часну розробку декількох варіантів бюджету із врахуванням песимістичних та оптимістичних прогнозів.

III стадія. Визначення видів, кількості, форм та структури бюджетів організації. На СК «Кредо-Класик» як середньому підприємстві немає необхідності у формуванні значного переліку бюдже-тів, тому в організації формуються бюджети замовлень на бюджетний баланс, бюджети конкретних інвестиційних проектів, бюджет усієї організації, бюджет руху грошових коштів.

IV стадія. Консолідація бюджетних показників. Передбачає формування моделі консолідації (узгодження, зведення) показників проміжних бюджетів, установлення взаємозв'язків між ними, виконання відповідних розрахунків з метою формування зведеного бюджету організації.

V стадія. Формування бюджету організації. Зведений бюджет організації є узагальненим розписом надходжень та видатків за усією організацією.

Етап 6. Вибір адміністративних важелів (політики, правил тощо).

Політика - надання якісних та надійних страхових послуг.

Правилом є порядок підписання договорів, правила поведінки з клієнтами.

Етап 7. Формування поточного плану. Поточний план передбачає узагальнення розробле-них на попередніх етапах показників заходів та бюджету, тобто він включає:

- перелік планових ключових показників, яких прагне досягнути організація в межах реалізації обраної стратегії діяльності, які повинні відображати усі сфери діяльності підприєм-ства;

- перелік заходів, реалізація яких сприятиме досягненню визначених показників, еко-номічні ефект та ефективність від впровадження планових заходів;

- бюджет організації.

Етап 8. Деталізація поточного плану за центрами виконання (відповідальності).

У СК є такі види центрів відповідальності: центри вартості, центри видатків та центри інвестицій, їх характеристику та участь у реалізації поточного пла-ну розглянуто за допомогою