Третя область визначення стратегії ставиться до фіксації визначеного сегмента ринку і концентрації зусиль фірми на обраному ринковому сегменті.

Розглянемо деякі найбільш поширені, вивірені практикою і широко освітлені в літературі стратегії розвитку бізнесу. Звичайно ці стратегії називаються базисними або еталонними. Вони відповідають чотирьом різноманітним підходам до росту фірми і пов'язані зі зміною стану одного або декількох таких елементів: продукт; ринок; галузь; положення фірми усередині галузі; технологія.

Все різноманіття стратегій, котрі комерційні і некомерційні організації демонструють у реальному житті, є різними модифікаціями декількох базових стратегій, кожна з яких ефективна за певних умов і стану внутрішнього і зовнішнього середовища, тому важливо розглядати причини, чому організація вибирає ту, а не іншу стратегію.

Обмежений ріст. Цю стратегію застосовує більшість організацій у сформованих галузях із стабільною технологією. При стратегії обмеженого росту цілі розвитку встановлюються "від досягнутого" і коректуються на умови, що змінюються, (наприклад, інфляцію). Якщо керівництво в основному задоволене положенням фірми, то очевидно, у перспективі воно буде дотримуватися тієї ж стратегії, тому що це самий простий і найменш ризикований шлях дій.

Ріст. Ця стратегія частіше усього застосовується в галузях, що динамічно розвиваються, із швидко змінною технологією. Для неї характерне встановлення щорічного значного перевищення рівня розвитку над рівнем попереднього року.

Скорочення або стратегія останнього засобу. Ця стратегія вибирається організаціями рідше усього. Для неї характерно встановлення цілей нижче рівня, досягнутого в минулому. До стратегії скорочення вдаються тоді, коли показники діяльності організації набувають стійкої тенденції до погіршення і ніякі засоби не змінюють цієї тенденції.

Комбінована стратегія. Ця стратегія являє собою будь-яке сполучення розглянутих альтернатив - обмеженого росту, росту і скорочення. Комбінованої стратегії, як правило, притримуються великі організації, що активно функціонують у декількох галузях. Так, організація може продати або ліквідувати одне зі своїх виробництв і замість придбати одне або декілька інших. У цьому випадку буде мати місце сполучення двох базових альтернативних стратегій - скорочення і росту.

Кожна з вищезгаданих стратегій являє собою базову стратегію, що, у свою чергу, має множину альтернативних варіантів. Так, стратегія росту може здійснюватися шляхом придбання іншої фірми (зовнішній ріст) або шляхом значного розширення асортименту продукції, що випускається (внутрішній ріст). Стратегія скорочення має альтернативи: ліквідація - самий радикальний варіант, коли організація перестає існувати; відсікання зайвого, при якому фірма ліквідує або перепрофілює свої неефективні підрозділи [10, c.83].

Базові стратегії служать варіантами загальної стратегії організації, наповнюючись у процесі доведення конкретним змістом. Перевіряється на відповідність цілям організації, порівнюється з відповідними стадіями життєвого циклу товару, попиту або технології, формулюються стратегічні задачі, що прийдеться вирішувати в процесі досягнення цілей, встановлюються терміни вирішення задач (по етапах), визначаються потрібні ресурси (укрупнено).

Процес вибору стратегії включає такі основні кроки:

З'ясування поточної стратегії дуже важливо тому, що не можна приймати рішення з приводу майбутнього, не маючи чіткого уявлення з приводу того, у якому стані знаходиться організація і які стратегії вона реалізує.

Аналіз портфеля продукції представляє собою один із найважливіших інструментів стратегічного управління, оскільки дає наочне зображення того, як взаємозалежні окремі частини бізнесу і набагато важливіше для фірми, чим стан її окремих частин. За допомогою аналізу портфеля продукції можуть бути збалансовані такі найважливіші чинники бізнесу, як ризик, надходження грошей, відновлення і відмирання.

Вибір стратегії фірми здійснюється керівництвом на основі аналізу ключових чинників, що характеризують стан фірми, з врахуванням результатів аналізу портфеля продукції, а також характеру і сутності реалізованих стратегій. Основними ключовими чинниками, що повинні бути в першу чергу враховані при виборі стратегії, є:

Сильні сторони галузі і фірми найчастіше можуть відігравати вирішальну роль при виборі стратегії росту фірми. Ведучі, сильні фірми повинні прагнути до максимального використання можливостей, породжуваних їхнім лідируючим положенням, і до зміцнення цього положення. При цьому важливо шукати можливості розгортання бізнесу в нових для фірми галузях, що володіють великими задатками для росту. Лідируючі фірми в залежності від стану галузі повинні вибирати різноманітні стратегії росту. Так, наприклад, якщо галузь йде до спаду, то варто робити ставку на стратегії диверсифікації, якщо галузь бурхливо розвивається, то вибір стратегії росту повинний припадати на стратегію концентрованого або інтегрованого росту.

Слабкі фірми повинні поводитися по-іншому. Вони повинні вибирати ті стратегії, що можуть призвести до збільшення їхньої сили. Якщо таких стратегій немає, то вони повинні покинути дану галузь. Наприклад, якщо спроби посилити свої позиції в галузі, що швидко розвивається, за допомогою стратегій концентрованого росту не призведуть до бажаного стану, фірма повинна реалізувати одну зі стратегій скорочення.

Цілі фірми надають унікальність і оригінальність вибору стратегії стосовно до кожної конкретної фірми. У цілях відбито те, до чого прагне фірма. Якщо, наприклад, цілі не припускають інтенсивного росту фірми, то і не можуть бути вибрані відповідні стратегії росту, навіть незважаючи на те, що для цього є всі передумови як на ринку, у галузі, так і в потенціалі фірми.

Інтереси і відношення вищого керівництва мають дуже велике значення у виборі стратегії розвитку фірми. Наприклад, бувають випадки, коли вище керівництво не хотіло переглядати раніше прийняті їм рішення, навіть якщо і для організації появились нові перспективи. Керівництво може ризикувати, а може, навпаки, прагнути будь-якими засобами уникати ризику. І це відношення може бути вирішальним у виборі стратегії розвитку. Наприклад, відношення вищого керівництва до ризику відіграє ключову роль у виборі стратегії розробки нового продукту або освоєння