нових ринків. Особисті симпатії або антипатії з боку керівників також можуть дуже сильно впливати на вибір стратегії. Наприклад, може бути узятий курс на диверсифікацію, шляхом поглинання іншої фірми виходячи тільки з того, щоб звести особисті рахунки або довести щось визначеним особам [8, c.124].
Фінансові ресурси фірми також істотно впливають на вибір стратегії. Будь-які зміни в поведінці фірми, такі як вихід на нові ринки, розробка нового продукту і перехід у нову галузь, потребують великих фінансових витрат. Тому при виборі стратегій поведінки фірми, що мають великі фінансові ресурси або володіють легким доступом до них, знаходяться в набагато кращому положенні і мають для вибору набагато більшу кількість варіантів стратегій ніж фірми із дуже обмеженими фінансовими можливостями.
Відповідність обраної стратегії потенціалу і можливостям фірми. В даному випадку оцінюється те, наскільки обрана стратегія ув'язана з іншими стратегіями, чи відповідає стратегія можливостям персоналу, чи дозволяє існуюча структура успішно реалізувати стратегію, чи вивірена програма реалізації стратегії в часу і т.п..
Прийнятність ризику, закладеного в стратегії. Оцінка виправданості ризику проводиться по трьох напрямках:
реалістичність передумов, закладених в основу вибору стратегії;
до яких негативних наслідків для фірми може призвести провал стратегії;
чи виправдує можливий позитивний результат ризик втрат від провалу в реалізації стратегії.
Реалізація стратегії. Виконання стратегії є критичним процесом, тому що саме він у випадку успішного здійснення призводить фірму до досягнення поставлених цілей. Дуже часто спостерігаються випадки, коли фірми не в змозі здійснити обрану стратегію. Це буває тому, що або невірно був проведений аналіз і зроблені хибні висновки, або тому, що відбулися непередбачені зміни в зовнішньому середовищі. Проте часто стратегія не виконується і тому, що керівництво не може належно включати наявний у фірми потенціал для реалізації стратегії. Особливо це стосується використання трудового потенціалу.
Аналіз діяльності фірм, що успішно реалізували свої стратегії, показує, що вони у своїй діяльності користувались такими правилами:
По-перше, цілі, стратегії і плани були добре доведені до робітників для того, щоб домогтися з їхньої сторони як розуміння того, що робить фірма, так і неформального їх залучення в процес реалізації стратегій, зокрема домогтися в співробітників зобов'язань перед фірмою по реалізації стратегії.
По-друге, керівництво не тільки своєчасно забезпечувало надходження всіх необхідних для реалізації стратегії ресурсів, але і мало план реалізації стратегії у вигляді цільових настанов і фіксувало досягнення кожної цілі.
У процесі реалізації стратегій кожний рівень керівництва вирішує свої визначені завдання і здійснює закріплені за ним функції. У даному випадку процес реалізації стратегій розглядається як складова стратегічного управління. Тому зупинимося на вивченні цього процесу тільки з позицій вищого рівня керівництва, що є суб'єктом стратегічного управління. Тому що вище керівництво повинне привести фірму до досягнення цілей за допомогою відповідної реалізації стратегій, його діяльність на стадії реалізації стратегій може бути подана у виді п'ятьох послідовних етапів.
Перший етап поглиблене вивчення стану середовища, цілей і розроблених стратегій. На даному етапі вирішуються такі основні задачі:
остаточне з'ясування сутності визначених цілей, вироблених стратегій, їхньої коректності і відповідності одна одній, а також стану середовища. За допомогою цього дається кінцеве схвалення реалізації стратегій. При цьому можливі коригування, якщо відбулися зміни в середовищі, а також у тому випадку, якщо виявлені хиби в раніше проведеному аналізі цілей і стратегій;
більш широке доведення ідей стратегій і змісту цілей до співробітників фірми з метою підготування ґрунту для посилення залучення співробітників у процес реалізації стратегій.
Другий етап проявляється в тому, що вище керівництво повинно прийняти рішення по ефективному використанню наявних у фірми ресурсів. На цьому етапі проводиться оцінка ресурсів, приймаються рішення по їхньому розподілу, а також по створенню умов для залучення співробітників у процес реалізації стратегій. Важливою задачею є приведення ресурсів у відповідність із реалізованими стратегіями. Для цього складаються спеціальні програми, виконання котрих повинно сприяти розвитку ресурсів. Наприклад, це можуть бути програма підвищення кваліфікації співробітників.
На третьому етапі вище керівництво приймає рішення з приводу організаційної структури. З'ясовується відповідність наявної організаційної структури до реалізації стратегії і, якщо це необхідно, вносяться відповідні зміни в організаційну структуру фірми.
Четвертий етап складається в проведенні необхідних змін у фірмі, без котрих неможливо приступити до реалізації стратегії. Проблема змін винятково тонка, складна і хвороблива. Зміни не можуть бути проведені без урахування об'єктивних чинників. Часто потрібно декілька років для того, щоб провести серйозну зміну на фірмі. Наприклад, фірма "Ксерокс" затратила два роки тільки на розробку плану зміни свого бізнес - стилю, що відповідає орієнтації на технологію [5, c.84].
При роботі над питанням змін дуже важливо не тільки зосереджувати увагу на тому, для чого робиться зміна, до чого воно повинне призвести, що і як варто змінити, але також і на тому, як зміна буде сприйнята, які сили й у якій формі будуть перешкоджати їй, який повинний бути обраний стиль проведення зміни і якими методами воно повинне здійснюватися. Тому для успішного проведення змін вище керівництво повинне незалежно від типу, сутності й зміни скласти сценарій можливого опору змінам; провести дії з метою ослаблення опору змінам; усунути або зменшити до мінімуму реальний опір; закріпити проведену зміну.
П'ятий етап участі вищого керівництва в реалізації стратегії полягає в тому, що воно проводить перегляд плану здійснення стратегії в тому випадку, якщо цього настійно потребують обставини. Стратегічний план не догма, природно, він може і повинен при певних обставинах піддаватися модифікації. Проте при цьому необхідно уникати змін