Оцінка і контроль виконання стратегій. Оцінка і контроль виконання стратегій є логічно останнім процесом, що здійснюється у стратегічному управлінні. Даний процес забезпечує стійкий зворотній зв'язок між тим, як йде процес досягнення цілей, і власне цілями організації.

Основними завданнями будь-якого контролю є:

При контролі виконання стратегій ці задачі набувають цілком визначеної специфіки, обумовленої тим, що стратегічний контроль спрямований на з'ясовування того, якою мірою реалізація стратегії призводить до досягнення цілей фірми. Це принципово відрізняє стратегічний контроль від управлінського або оперативного контролю, тому що його не цікавить слушність виконання стратегічного плану, слушність здійснення стратегії або слушність виконання окремих робіт, функцій і операцій, тому що він сфокусований на тому, чи можливо надалі реалізовувати прийняті стратегії і чи призведе їхня реалізація до досягнення поставлених цілей. Коригування за результатами стратегічного контролю може стосуватися як стратегій, так і цілей фірми.

Планування стратегії - вид управлінської діяльності, що потребує значних зусиль і витрат часу. Головна ж умова ефективного функціонування системи стратегічного планування - це постійна увага до нього з боку вищого керівництва, уміння їх довести необхідність планування, залучити до розробки і реалізації стратегії широке коло співробітників. Ця увага особливо важлива на першій стадії впровадження системи планування в організації.

Приоритетним напрямком стратегії організації є розробка і випуск нових видів продукції, тому що воно визначає всі інші напрямки її розвитку. Головна увага приділяється розробці стратегії інновації і заходів, спрямованих на її реалізацію.

Розробка стратегії організації - не самоціль стратегічного планування. Ця складна і трудомістка робота набуває сенсу, якщо стратегія надалі успішно реалізується. Для того щоб контролювати процес реалізації стратегії і бути впевненими в досягненні поставлених цілей, керівники організації змушені розробляти плани, програми, проекти і бюджети, мотивувати процес, тобто управляти ним.

Оцінка ефективності стратегії

Підприємство – центр відносно автономних рішень. Ці рішення мають різний характер і масштаби. Але у будь-якому випадку зроблений вибір та прийняті рішення будуть мати фінансові наслідки, які потрібно прогнозувати. Ці прогнозовані фінансові наслідки можуть бути критерієм вибору тих чи інших варіантів поведінки підприємства.

При аналізі ефективності доцільно скористатись дисконтним методом окупності (Discounted payback method). Перевагами методу є:

При визначенні економічної ефективності інвестиційного проекту за даним методом потрібно розрахувати такі показники:

Для розрахунку зазначених показників визначаємо величину грошового потоку за роками:

ГП = П + АВ – ФВ – ІВ, (1)

де П — прибуток;

АВ — амортизаційні відрахування;

ФВ — фінансові витрати (відсоток за користування кредитом);

ІВ — інвестиційні витрати.

Визначається чистий приведений доход:

, (2)

, (3)

де q — ставка дисконту або необхідна ставка доходу;

i — порядковий номер року розрахункового доходу;

m — розрахунковий період роки;

n — кількість років, що відокремлює витрати (результати) конкретного року від розрахункового.

Перш ніж розраховувати решту показників, введемо позначення:

Д = П + АВ - ФВ (4)

Визначимо рентабельність, або індекс доходності проекту (ІД):

(5)

Розрахунок періоду окупності.

Період окупності визначається підсумовуванням послідовних членів ряду доходів Ді, дисконтованих за ставкою q, поки не буде отримано суму, що дорівнює обсягу інвестицій. Що стосується інвестицій, то для аналізу достатньо мати їх підсумок у вигляді величини .

Отже, особливість розподілу витрат жодним чином не позначиться на тривалості періоду окупності .

Підсумовуємо послідовні члени ряду доходів Ді, дисконтовані за ставкою q (суму позначимо через Сj), поки не буде знайдено суму, що дорівнює обсягу інвестицій:

, причому .

(6)

Розрахунок внутрішньої ставки доходу (ВСД).

Розрахувати ВСД значить знайти таку дисконтну ставку, при якій ЧПД дорівнює нулю. За даних умов потрібно розв’язати рівняння:

,

де х – дисконтна ставка ВСД, яку потрібно визначити [4, c.153].

3. Переваги стратегічного підходу до управління

Різні підходи до побудови системи стратегічного управ-ління потребують чіткого уявлення про переваги цього явища в діяльності окремих підприємств. Американський фа-хівець І.Ансофф, наприклад, розглядає такі варіанти побу-дови стратегічного управління: «управління за допомогою вибору стратегічних позицій», «управління ранжируванням стратегічних задач», «управління на основі врахування «слабких сигналів», «управління в умовах стратегічних несподіванок».

Реалізація концепції стратегічного управління організаці-єю можлива лише тоді, коли організація є стратегічно орієнто-ваною. Стратегічно орієнтована організація - це така організація, в якій персонал має стратегічне мислення, застосову-ється система стратегічного планування, що дає змогу розроб-ляти та використовувати інтегровану систему стратегічних пла-нів, і поточна, повсякденна діяльність, підпорядкована досяг-ненню поставлених стратегічних цілей.

До переваг стратегічно орієнтованих організацій відносять:

Зменшення до мінімуму негативних наслідків змін, що відбуваються, атакож факторів «невизначеності майбут-нього».

Можливість враховувати об'єктивні (зовнішні та внутрі-шні) фактори, що формують зміни, зосередитись на ви-вченні цих факторів; сформувати відповідні інформаційні банки.

Можливість отримати необхідну базу для прийняття стра-тегічних і тактичних рішень.

Полегшити роботу по забезпеченню довго- та коротко-строкової ефективності та прибутковості.

Можливість зробити організацію більш керованою, оскільки за наявності системи стратегічних планів є змога порівнювати досягнуті результати з поставлени-ми цілями, конкретизованими у вигляді планових за-вдань.

Можливість встановлення системи стимулювання для розвитку гнучкості та пристосованості організації та окремих її підсистем до змін.

Забезпечення динамічності змін через прискорення прак-тичних дій щодо реалізації