Інвестиції у закупівлю програмного забезпечення й оплату послуг по його впровадженню, як і будь-які інвестиції піддаються ризикам і повинні окупатися. Загальноприйнятою світовою практикою стало залучення незалежних консультантів до розробки, аналізові і впровадженню інвестиційних проектів. Інвестиції в створення інформаційної системи керування (ІСУ) мають свою специфіку. Здійснити підготовку проекту і його впровадження, відповідати за отриманий результат Ї основа бізнесу ІТ-консультантів.

Вищевикладені розуміння послужили відправною крапкою для керівництва ВАТ "Херсоннефтепереработка" про залучення професіоналів до проекту діагностики підприємства і комплексного вибору управлінського програмного забезпечення (ПО), що буде ядром ІСУ. З цією метою був оголошений конкурс серед компаній, що займаються ІТ-консалтингом, на участь у даному проекті. У результаті проведеного конкурсу компанія "Супремум" одержала право реалізувати даний проект.

У рамках проекту консультантами спочатку були виконані роботи з предпроектному обстеження. У рамках цих робіт були формалізовані основні бізнеси-процеси і визначен оптимальний варіант розвитку ІСУ. Основною метою створення ІСУ було визначене забезпечення:

1. Прозорості обліку;

2. Оптимізації витрат;

3. Виробництва точно в термін;

4. Підвищення якості продукції;

5. Асортименту і кількості товарної продукції.

Наступним етапом проекту стала розробка комплексних вимог, як до обираного ПО, так і до команди впровадження і рамкам планованого проекту.

Після чого був проведений конкурс на вибір ПО., що стане ядром створюваної ІСУ, і компанії-реалізовника. Вибір здійснювався серед ПО з класу середніх і великих інтегрованих систем. У конкурсі взяли участь російські й українські ІТ-компанії. Основними критеріями оцінки учасників конкурсу були:*

відповідність проекту впровадження по цілям і задачам створення ІСУ.*

ступінь відповідності функціональності по висунутих функціональних вимогах.*

можливості ПО по підтримці бізнесів-процесів підприємства.*

ступінь відповідності тимчасових і логічних рамок проекту висунутим вимогам.*

досвід і кваліфікація співробітників постачальника.*

вартість проекту впровадження.*

технічні характеристики ПО.

Конкурсна процедура припускала три етапи:

1 етап "Кваліфікаційний добір учасників конкурсу".

2 етап "Добір учасників для детального вивчення пропозицій на підставі розроблених вимог і критеріїв порівняння".

3 етап "Остаточний вибір ПО і компанії постачальника рішення на підставі презентацій проекту впровадження і функціональності ПО".

Після комплексного аналізу конкурсних документів у рамках кожного етапу конкурсу консультантами були розроблені звітні документи, що містили результати аналізу і рекомендації консультантів. На підставі цих документів керівництвом ВАТ "Херсоннефтепереработка" приймалися остаточні рішення .

На сьогоднішній момент на підприємстві йде впровадження обраного ПО.

Висновки

Проведене дослідження дозволило зробити ряд висновків теоретичного і практичного характеру, основні з яких зводяться до наступного:

1. В результаті аналізу теоретичних і практичних розробок з питань
консалтингу виявлено, що дана проблематика ще неналежне досліджена
і потребує детальної розробки.

2. Аналіз основних понять категорійного апарату консалтингу за
літературними джерелами показав значний ступінь відмінності
визначень поняття "консалтинг", що наводиться у різноманітних
монографіях та посібниках. Запропоновано вживання терміну
"консалтинг" стосовно науки, а термін "консультування" для
визначення виду діяльності. Об'єктом консалтингу доцільно вважати
організацію або, ширше, систему функціонування організації. Основні змістовні та характерні ознаки консалтингу:

надання спеціалізованих порад;

невтручання консультанта у процес прийняття рішення;

допомога, при необхідності, протягом впровадження порад та розробок.

3. Порівняльний аналіз можливих підходів до класифікації
консалтингових послуг та предметних галузей консультування виявив,
що в силу системності, як невід'ємної риси консалтингової діяльності,
проводити жорсткий розподіл консультаційних послуг на окремі
напрями неможливо, а, можливо, і не доцільно. У практичному бізнес-
консультуванні співіснують такі його складові як управлінське,
фінансове, юридичне і податкове консультування та ще ряд
спеціалізованих видів консультування відповідно до галузі діяльності. В
роботі було запропоновано своє бачення щодо класифікації елементів
консультування.

4. Аналіз світового досвіду в галузі консалтингу показав, що перші консультаційні компанії по управлінню з’явилися більше 100 років тому.

Середньорічні темпи росту обсягів продажів в цій галузі протягом останніх 10 років більш ніж у 2 рази перевищували середні темпи росту бізнесу в цілому, відповідно цьому інтерес до даного виду бізнесу стає ще більшим.

Міжнародні компанії більш зорієнтовані на міжнародний аудит і на
працю з міжнародними інвесторами. Багато вид послуг, які надають
компанії "великої п'ятірки", в українських компаніях знаходяться ще на
стадії становлення. Наприклад, залучення фінансування, питання
інформаційного забезпечення систем управління, налагодження
великомаштабних інформаційних систем.

5. Консалтингова діяльність є високоприбутковим бізнесом,
рентабельність якого може досягати 30-70%, в розвинених країнах
консалтинг є повноцінною галуззю економіки. Обіги найбільших
консультаційних фірм відповідають обігам ведучих промислових
компаній. Серед компаній даного виду діяльності спостерігається
тенденція до глобалізації.

Ринок консалтингових послуг в Україні почав формуватися на початку
90-х років завдяки нагальним потребам економіки нашої країни щодо
ринкових умов діяльності.

6. Три основні причини виправдовують створення і просування консалтингу в Україні:

I. Прагнення набути впевненості в собі і незалежності,
включаючи і створення вітчизняних професійних служб, які
змогли б зменшити залежність країни від іноземних експертів.

II. Ніхто краще вітчизняних професіоналів не може пристосувати
міжнародне “know how” в галузі управління до специфічних умов
тієї чи іншої країни.

III. Існує і дуже важлива фінансова причина: скорочення використання занадто дорогих іноземних фахівців дозволяє зменшити вартість консультаційної частини багатьох проектів, заощаджує валюту і робить ці послуги доступними для кишені місцевих клієнтів, включаючи і дрібних підприємців.

Ці три причини важливі й