Названі стилі лідерства не охоплюють всю різноманітність сталей, які зустрічаються у практичній роботі. Діяльність лідера настільки різноманітна, що всяка спроба єдиної класифікації стилів лідерства не вдається. Тому мають місце й інші підходи до їх класифікації.

Зокрема, Роберт Блейк і Джейн Мутон з Техаського університету запропонували управлінську "сітку" (решітку), яка є спробою проаналізувати стиль роботи, виходячи з припущення, що існує дві сфери турботи менеджерів: люди (вертикальна вісь сітки) і виробництво або горизонтальна вісь сітки (Рис. ) [2,с.228].

Під турботою про виробництво розуміється відношення керівника до широкого кола таких питань, як якість прийнятих рішень, якість процедур і управлінських процесів, плідність досліджень, якість штатного персоналу, ефективність його роботи тощо. Що стосується турботи про людей, то сюди входить ступінь особистої участі у процесі досягнення цілей, підтримання самопошани працівників, відповідальність, що більш грунтується на довір'ї, ніж на слухняності, підтримання нормальних умов праці і добрих міжособових стосунків.

З урахуванням такого тлумачення обох сфер турботи менеджера визначається доля часу, виділеного цим сферам. Сітка може використовуватися паралельно із психологічними тестами про плюси і мінуси менеджерів і пропонує дев'ять градацій на обох осях, де дев'ята є найвищою.

Рис.2. Управлінська сітка Блейка-Мутона

Тут можливі такі варіанти (перша цифра означає рівень турботи про виробництво):

менеджмент 1-1 — зубожілий менеджмент з низько-ефективним виконанням, приділяється незначна увага до виробництва, та і до людей;

менеджмент 1-9 — Блейк називає його "менеджментом кантри-клуба"; на роботу не звертається майже ніякої уваги, головне — гарні взаємозв'язки;

менеджмент 5-5 — являє собою середню позицію у менеджменті, із підтриманням рівноваги між потребами виробництва і людьми, але при цьому ніхто не використовує повністю свого потенціалу;

менеджмент 9-1 — цей стиль керівництва з високим рівнем турботи про виробництво і низьким рівнем турботи про людей відомий як "менеджмент задач". У даній ситуації працівники розглядаються як деяка спільність, подібно обладнанню, мало уваги надається думкам, почуттям працівників, їх потребам і прагненням;

менеджмент 9-9 — це менеджмент з високою ефективністю за рахунок взаємодії виробничих завдань і потреб людей, розуміння ними проблем при повній довірі до працюючих [2,с.228].

Таким чином, залежно від ступеня відношення до людей і виробництва, лідер може опинитись у будь-якій точці сітки. При цьому забезпечується деяка гнучкість у лідерській пове-дінці, що визначається на основі діагнозу ситуації в людському колективі і на виробництві.

Альтернативною в менеджерській сітці Блейка-Мутон є трьохвісна таблиця Реддіна, яка розширює двомірну сітку за рахунок додання третього фактора — ефективності.

Центральним елементом в трьохвісній таблиці менедж-менту є типології восьми стилів менеджменту, що виникають як вісім можливих комбінацій трьох факторів; турботи про людей, турботи про виробництво, ефективності.

Російський професор Л.Д.Кудряшов, поклавши в основу характерологічні особливості трудової діяльності керівників, виділив вісім стилів лідерства: регламентатор, колегіал, спринтер, об'єктивіст, волокитник, максималіст, організатор і клопотун [2,с.229].

Регламентатор — прагне до повної регламентації роботи підлеглих в посадових інструкціях, приписах, нормативах і ін.

Колегіал — у своїй діяльності відводить важливе місце різним комісіям, зборам, засіданням, нарадам. Тобто вважає,

що ефективне управління можна забезпечити виключно використанням колегіальних форм прийняття рішень.

Спринтер — дуже швидко реагує на зміни ситуації, особливо коли вбачає для себе можливість зробити ділову кар'єру.

Об'єктивіст — постійно посилається на об'єктивні фактори, особливо коли має місце відставання в роботі. Деяка переоцінка об'єктивних факторів робить діяльність лідера малоефективною.

Волокитник — схильний до бюрократичних прийомів в роботі: кожен папір повинен "вилежатися", а кожне рішення — "дозріти".

Максималіст — працює лише з великими проблемами і не визнає дрібних.

Організатор — основну увагу приділяє організаційним питанням (добір і розстановка кадрів, розробка різних планів і завдань тощо), випускаючи з поля зору інші важливі функції управління.

Клопотун — діяльність такого лідера характеризується великою різноманітністю, він старається брати участь у всіх справах, бути присутнім на всіх засіданнях, відвідати протягом робочого дня всі ділянки роботи. Такий керівник не вміє відрізняти головне в роботі від другорядного, а тому "тоне" у поточних справах.

Американський вчений Р.Уотермен пише про три типи лідерів: сторож, маніпулятор коштами, будівельник-перетво-рювач. Сторожа цілком знаходяться у сьогоденні. Їх основна турбота полягає в тому, що англійські дипломати називають "майстерністю бездіяльності",— вони хочуть бути впевненими в тому, що при них нічого не трапиться. Але оскільки світ все-таки швидко змінюється, то дещо все-таки трапляється, тому їх підприємства хиріють [2,с.231].

Другий тип — маніпулятор коштами. Він зайнятий фінан-совими угодами. Може розбагатіти, але не створює ніяких цінностей, нічого не добавляючи до росту валового націо-нального продукту. В кращому випадку, капітали просто переходять з рук в руки, а в гіршому — вони знищуються. Їх часто називають гравцями з чарками.

Третій тип — будівельники, перетворюючі лідери, які йдуть працювати, вірячи, що вони зможуть щось покращити.

Новий тип керівника в американській літературі одержав назву "парадоксального керуючого". Як особистість він може бути охарактеризований такими досить суперечливими риса-ми: твердий, але гнучкий; дуже серйозний, але має почуття гумору; дружелюбний, але вміє зберігати дистанцію; фана-тично відданий своїй справі і врівноважений; мрійливий і в той же час реалістичний [2,с.232].

Стиль такого керівника характеризується прагненням відкрито розв'язувати конфлікти, одержувати інформацію про проблеми, що стоять перед організацією, безпосередньо від працівників низової ланки, вмінням слухати співрозмовника і викликати його на відверту розмову, створювати розкуту атмосферу при обговоренні виробничих проблем, впроваджу-вати нове при збереженні загальної стабільності в організації, уважно ставитись до "неспокійних" працівників, оскільки вони не тільки створюють