Добір кадрів керівниками фірм ускладнено тим, що не існує дійсно незалежних рейтингів вищих навчальних закладів, відомих „торгових” марок – таких, як, наприклад Гарвард, Оксфорд, Йєль. Вони тільки почали формуватися.

Сполучення „власник – генеральний менеджер”. Однією з рис сучасного українського бізнесу є поєднання в одній особі основного власника і генерального директора. Ситуації, коли мажоритарний власник – директор підприємств, є настільки частими, що цей факт слід віднести до особливостей підприємства в Україні. При цьому, якщо подібне поєднання в малих підприємствах нерідко є виправданим, то у середніх та великих воно стає причиною багатьох проблем. Вільна спокуса власника-директора контролювати (причому безпосередньо) максимум процесів на підприємстві призводить до того, що:

Стримується ініціатива

Кадри добирають за принципом (якщо він існує) централізований, всі, часто навіть найдрібніший, витрати контролюються директорами, що знижує оперативність прийняття рішень на місцях

Структура стає бюрократичною і негнучкою

Ринкова стратегія часто змінюється, кошти і зусилля хаотично перекидаються з одного напряму на інший.

Криза зростання, що виникає при розширенні компанії, розширення може бути пов’язане з підвищенням попиту на товар компанії, появою нових ринкових можливостей, амбіціями керівництва. При цьому розширення підприємства не завжди є виправданим. Відсутність прогнозів і стратегічного планування призводить до того, що кінцевим результатом розширення багатьох компаній стають їх збитковість і закриття. Розширення є виправданим тільки тоді, коли воно приводить до підвищення стабільності компанії, збільшення її ринкової вартості. За українських же умов стабільність часто легше забезпечити при концепції зусиль на певному сегменті. Сказане є справедливим як для диверсифікацій, так і для географічного розширення діяльності.

Відсутність необхідних знань у управлінців компанії призводить до того, що навіть у виправданих розширення проводиться екстенсивно, шляхом простого збільшення кількості співробітників і філій, а це спричиняє заморожування значних ресурсів при збереженні ринкових стратегій та структури компанії, не підготовленої до подібних ресурсів. Такі ж способи розширення присутності на ринку, як створення холдингів, окремих чи дочірніх компаній і, особливо, франчайзинг, використовуються рідко. Але якщо ринкові помилки можуть виявитися не відразу, то внутріорганізаційні проблеми діагностуються легше.

Непідготовлені структури, як вже було зазначено, розширюються екстенсивно, наприклад, шляхом збільшення кількості продавців. У цьому випадку ускладнюється процес контролю за їх роботою. Є структури, в яких генеральному директору чи голові правління безпосередньо підпорядковується 20 менеджерів (у деяких випадках навіть при загальній чисельності до 150 штатних співробітників). Очевидно, за такої структури не доводиться говорити про оперативне розв’язання важливих питань.

Одна з причин появи подібних структур – страх власників „випустити з рук” управління компанією. На їх думку, підлеглі можуть ефективно працювати тільки під їх безпосереднім контролем. Така поведінка власників може бути виправданою їх значним досвідом роботи на конкретному ринку, лідерськими якостями, досвідом успіху, що робить їх в очах співробітників основою майбутнього благополуччя компанії. На практиці ж часто це є вірним тільки на стабільних ринках при стабільності діяльності компанії. Тільки-но виникає необхідність у розширенні, досвід власника виявляється непридатним, а знань недостатньо для тиражування успіху.

Делегування повноважень найманому управлінцю ускладнене з двох основних причин: 1) через недостатню кількість менеджерів на ринку праці, які б мали необхідні досвід і знання для керівництва середніми та великими компаніями; 2) через недовіру на найманих менеджерів з боку власників підприємств.

Невміння керівництва компанії ставити цілі та завдання, визначати критерії ефективності роботи. Нестача досвіду і знань власників-управлінців призводить до невміння визначити цілі та ставити завдання. Під цим розуміється весь спектор цілей і завдань – як підлеглим, компанії у цілому, так і поставщикам, маркетинговим посередниками тощо. У результаті – неефективне витрачання коштів.

Одним з наслідків цього стає втілення нездорових амбіцій власника, які можуть полягати у бажанні будь-якою ціною перемогти конкурента. За таких ситуацій розрахунок і стратегія, що базуються на об’єктивній ринковій інформації, поступаються місцем надмірних інтенсифікації комерційних зусиль, що рідко дає результат. З таким явищем пов’язаний і малий процент реалізації ідей, нових проектів. За нашими підручниками, в Україні лише 1% нових проектів стають комерційно успішними. Невдачі, викликані як об’єктивними, так і суб’єктивними чинниками, призводять довтрати інтересу до підприємництва. У сукупності з високими податками і труднощами реєстрації підприємств це спричиняє низькі темпи розвитку підприємництва в Україні, насамперед, малого.

На особливе обговорення заслуговує проблема критеріїв ефективності підрозділів, окремих працівників. Більшість керівників компаній, які останнім часом досягли значного зростання, опинилися у стані інформаційного шоку. Крім перелічених факторів, це зумовлено також тим, що вони не можуть визначити ефективність роботи підрозділів компанії та її окремих працівників. Ця проблема тісно пов’язана з проблемою добору кадрів, розробкою посадових інструкцій.

Формування нової стратегії добору кадрів. Практика консалтингової діяльності свідчить, що значення людського потенціалу для конкурентоспроможності фірми усвідомлене вітчизняними власниками ще недостатньо. Світовий та вітчизняний досвід створення нових підприємств показує, що добір кадрів за таких умов відбувається спонтанно, а якщо пострадянську специфіку, то ще й з кола близьких чи знайомих людей. Дружні стосунки та широка спеціалізація персоналу спочатку позитивно впливають на становлення фірми. Проте ситуація істотно змінюється, коли фірма досягає певного успіху, розширюється. По-перше, виникає проблема з дотриманням дисципліни, без якої не може ефективно функціонувати підприємство. По-друге, розширення компанії вимагає спеціалізації та