призначення відповідних виконавців або утворення системи відповідальності за реалізацію певних задач рішення; організація всеохоплюючого, постійно діючого його стимулювання і контролю за ходом його виконання.

Для менеджера важливо вміти використовувати різні методи прийняття рішень, зокрема використовувати метод причин і результатів, який використовується для аналізу і вирішення самих різних виробничих завдань. Схема метода представляє собою графічно-впорядковане представлення факторів, що впливають на об’єкт аналізу. Перевагою даного методу є то, що він дає певне представлення про фактори, що впливають на об’єкт аналізу, про причинно-наслідкові зв’язки цих факторів.

Матриця оцінки наслідків реалізації рішення нале-жить до простих, але наочних методів вибору кращого варіанта рішення. Суть цього методу полягає у тому, що в матрицю заносять усі можливі майбутні наслідки (як позитивні, так і негативні) реалізації рішення (події). Ефективність розраховується множенням ймовірності настання події на її значення у складі всіх можливих по-дій, що відбудуться внаслідок реалізації рішення. Ця матриця не гарантує, що відібраний варіант рішення буде високоякісним, оскільки при її складанні можуть бути-допущені помилки в оцінці важливості події чи ймовір-ності її настання. Однак корисність складання матриці безсумнівна, оскільки в ході цього процесу доводиться продумувати багато альтернативних наслідків рішення. При цьому ці наслідки фіксуються письмово і системати-зуються.

Методи теорії ігор. Теорія ігор — математична тео-рія конфліктних ситуацій, тобто таких, у яких зіткнулись інтереси двох чи більше сторін, які добиваються різних цілей. Теорія ігор розглядає задачі, типові для військової справи, конкурентної боротьби та ін. Суть ігрового прий-няття рішення полягає в тому, щоб врахувати можливі дії сторін, які беруть участь у ситуації (конфлікті). При цьому конфліктом вважають не обов'язково напружені відносини між різними сторонами. В теорії ігор під кон-фліктом розуміють будь-яке незбігання інтересів сторін. На вибір рішення (стратегії поведінки) впливають: мож-ливий варіант дій суперника; кількісний результат (виграш, програш), до якого приведе певна сукупність ходів. Стратегію, яка приведе до найвищого виграшу в грі з врахуванням можливих дій суперника, приймають як рішення.

Вибір оптимальної стратегії досягається побудовою досить складних матриць. Тому в практичній роботі ме-неджера теорія ігор не може надати практичної допомо-ги у вирішенні проблем. Однак це не означає, що менед-жер не зможе прийняти такого рішення, де йому необхід-но врахувати рішення свого суперника. Наприклад, плануючи маркетингові заходи, менеджер обов'язково повинен продумати можливі дії своїх конкурентів.

Дерево рішень. Побудова «дерева рішень» ґрунтується на знанні елементів теорії графів та теорії ймовір-ності і тому є досить ефективним методом, який дає змо-гу з'ясувати розгалуження проблем та рішень і краще оцінити наявність альтернатив та кількість їх.

До побудови дерева рішень потрібно здійснити етапи, розглянуті нами вище.

Дерево рішень може бути одно- і двоступеневим. При побудові одноступеневого дерева рішень розраховують математичне очікування для кожної події множенням значення події і ймовірності здійснення її. Сума матема-тичних очікувань усіх подій однієї стратегії дає матема-тичне очікування стратегій. Коли ж йдеться про багатоступеневі дерева рішень (де друга подія може мати міс-це тільки у тому випадку, коли здійснилась перша), всі показники математичного очікування одержують мно-женням показника математичного очікування з добутком попередньої ймовірності настання події і наступної, зумовленої ймовірністю події. Приклад побудови одно-ступеневого дерева рішень подано на рис. 1. [9, с. 45].

Рис. 1. Одноступеневе дерево рішень.

На рис. 1. зображено дві стратегії: стратегія А — про-позиція зарубіжній фірмі організувати торгівлю її това-рами s магазинах споживчого товариства і стратегія Б — пропозиція фірмі не висувається. Шанси укласти договір або не укладати його 50 на 50, тобто ймовірність укла-дання угоди дорівнює 0,5 і ймовірність неукладання її також 0,5. Доход від реалізації товарів зарубіжної фір-ми дорівнює 55 000 дол., .витрати на підготовку і прове-дення цієї операції — 20 000 дол.

Результат: очікуваний прибуток стратегії А «пропо-зиція» дорівнює 17 500 дол., стратегії Б «немає пропози-ції» — нуль.

Висновок: варто висунути пропозицію зарубіжній фірмі, оскільки очікуваний прибуток є достатнім моти-вом для реалізації її.

Приклад побудови двоступеневого дерева рішень.

1-й ступінь: наведений вище; 2-й ступінь: враховуєть-ся можливість штрафних санкцій в разі невиконання умов договору із зарубіжною фірмою у розмірі 20 000 дол.

Вірогідність невиконання договору - 0,1.

Розрахунки показують, що внаслідок можливих штрафних санкцій очікуваний прибуток зменшиться до 16500 дол.

Аналітично-систематизаційний метод. Ефективним знаряддям розробки рішень є так званий аналітично-систематизаційний метод, розроблений американцями.

Кепнером і Трегоє. Цей метод включає три складові час-тини: аналіз ситуації; аналіз проблем; аналіз рішення.

Аналіз ситуації. Ситуаційний аналіз передбачає з'я-сування ситуації, яка спонукає до дій або прийняття рі-шення. Аналіз ситуації полягає у тому, щоб за допомо-гою запитань уточнити ситуацію та розбити її на підситуації Для цього потрібно відповісти приблизно на такі запитання:

Що ми знаємо точно про ситуацію?

Що нас особливо турбує в ситуації?

Що ще міститься в цій ситуації?

Чи можна більш чітко описати ситуацію?

Які ще сфери зачіпає ця ситуація?

Які помилки нами уже допущені?

Нерідко доводиться приймати рішення при наявності кількох ситуацій. У цьому випадку потрібно виділити критичну ситуацію і насамперед вирішити питання вихо-ду з неї. Критичну ситуацію з множини ситуацій виділя-ють за такими параметрами: величина витрат для виходу з ситуації; наявний час для виходу з ситуацій; тенденція розвитку ситуації на майбутнє Оцінка зазначених па-раметрів здійснюється пошуком відповідей на наступні запитання

Витрати, пов'язані з ситуацією:

Який загальний обсяг витрат?

Яка висота витрат (рівень витрат)?

Чи є прямі збитки?

Наскільки великі збитки?

Хто ще виявляє занепокоєння цією ситуацією?

Наявний час (терміновість ситуації):

Скільки часу у