другий – коли призначається спеціальний керуючий або група коорди-нації, основною задачею яких є координація процесу прийняття рішень по управлінню матеріальним потоком в основних функціональних блоках;

третій – коли створюються матричні механізми, які базуються на подвійному підпорядкуванні ланок, від яких залежить ефективне управління матеріальним потоком. Використання програмно – цільових механізмів має за мету не лише забезпечити високий рівень внутрішньо функціональної координації, що має місце при формуванні спеціалізованого органу в межах лінійно-функціональної структури, але і вирішити проблему між функціональної взаємодії.

Відповідно до специфіки питань, які виникають на підприємствах при формуванні відділу управління матеріальним потоком, існує велика кількість модифікацій внутрішньої структури таких підрозділів. В той же час всі ці варіанти базуються на загальній моделі і орієнтовані на вирішення схожих питань.

Характерними є три найбільш загальних варіанти структури апарату управління товарно-матеріальним потоком за функціональною ознакою.

Перший варіант найчастіше використовується на підприємствах, які виготовляють продукцію промислового призначення, і орієнтований на підвищення ефективності використання сировини і матеріалів на стадії постачання і в процесі обробки. До основних проблем тут слід віднести: необхідність постійного узгодження роботи постачальницьких і виробничих підрозділів, забезпечення оперативного регулювання руху матеріального потоку через виробничі ланки, організації зберігання і контролю за використанням матеріальних ресурсів на всіх етапах їх руху. Структура, яка орієнтована на вирішення цих проблем, формується, як правило, із трьох функціональних ланок: планування і контроль використання ресурсів, постачання, зберігання і контроль запасів.

В першій концентруються планові і коорди-нуючі функції, в другій вирішуються задачі постачання виробництва, в третій здійснюється контроль і регулювання руху товарно-матеріального потоку в цілому.

Другий варіант структури відділу управління матеріальним потоком найчастіше застосовується на підприємствах, які виготовляють широкий асортимент продукції і обслуговують велику кількість споживачів. Такі підприємства стикаються в першу чергу з проблемами зберігання готових виробів в системі збуту, виконання великої кількості замовлень на обслуговування і доставку продукції.

Перші два підходи до побудови апарату управління товарно-матеріальним потоком базуються на організаційному поділі функцій підрозділів підприємства.

При цьому головна увага приділяється впорядкуванню всього процесу управління матеріальними цінностями на відповідних етапах їх руху. Однак, враховуючи велику різноманітність проблем, які виникають у цій сфері, вони вимагають для свого вирішення постійної координації і узгодження дій всіх підрозділів, крізь які проходить матеріальний потік. При цьому численні підприємства змушені йти на створення повністю інтегрованих організаційних механізмів.

Такі механізми доцільно використовувати виробничим підприємствам, які, незалежно від профілю своєї роботи, стикаються з безліччю взаємопов’язаних і, водночас, різних проблем, що потребують координації дій усіх підрозділів, через які проходить матеріальний потік. В процесі руху матеріального потоку розробляються графіки та маршрути переміщення в ході обробки матеріалів, здійснюється доставка готової продукції. Основна увага приділяється забезпеченню тісної взаємодії між постачальними і виробничими ланками. Таким чином, відділ управління матеріально-технічними ресурсами – це організаційний механізм зниження витрат, що виникають в основному на етапах матеріально-технічного забезпечення і виробництва.

Кожна ланка такої структури достатньо самостійна, однак усі вони діють як єдиний комплекс. Усі координуючі та контрольні функції сконцентровані в підрозділах, підпорядкованих управляючому матеріальним потоком.

Приклад структури управління матеріально-технічними ресурсами подано на рис.

Рис 1.4 Приклад структури управління матеріально-технічними ресурсами

Важлива особливість даного підходу полягає в тому, що у єдиному органі концентруються всі функції управління матеріальним пото-ком на підприємстві, тобто об’єднуються планові, управлінські і контрольні функції, які регламентують рух даного потоку. Таким чином забезпечується координація роботи всіх управлінських ланок, і на цій основі досягаються найкращі показники використання ресурсів які забезпечують роботу підприємства.

В зарубіжній практиці формування організаційних управлінських структур відбувається в напрямку від вертикальної до горизонтальної організації. При цьому формуються, як правило, матричні, програмно і процесно-орієнтовані оргструктури та групи персоналу підприємства (самостійно керовані робочі групи – СКРГ), які реалізують задані цільові настанови на певних горизонтальних рівнях (див. рис. ).

Рис. 1.5 Децентралізована програмно-орієнтована оргструктура системи управління

Горизонтально орієнтовані організаційні структури відрізняються від звичайних вертикальних ієрархічних структур такими основними ознаками:

організаційною побудовою навколо проекту (процесу);

збалансованою по рівнях (задачах) ієрархічністю;

використанням персоналу кожного горизонтального рівня для вирішення управлінських задач;

максимізацією зв’язків між ланками системи у одному каналі;

високим рівнем інформованості управлінського персоналу і безперервним підвищенням його кваліфікації;

заохоченням ініціативи персоналу в удосконаленні управлінських процесів.

На етапі процесової і функціональної інтеграції за кордоном широке розповсюдження отримали матричні організаційні структури. Подібна побудова структури управління на підприємстві ніби „покриває” вертикальними функціональними потоками повноважень певні проекти і програми. В матричних структурах інтегральний менеджер (адміністратор) відповідає за організацію системи, координацію її взаємодії з функціональними сферами діяльності, а також формування горизонтального потоку управління і прийняття рішень.

Організаційні структури можуть бути створені в залежності від видів діяльності, наприклад, матеріально – технічного забезпечення, транспортно – експедиційних операцій, транспортного процесу та ін. В кожний з цих підрозділів входять групи або окремі юридичні особи, зайняті виконанням операцій, пов’язаних із закупівлями, постачанням матеріалів, регулюванням процесів перевезень, визначенням потреби в матеріалах та ін.

Достатньо раціональним є створення централізованого відділу логістики, тим більше, що на підприємствах України подібна структура існує. В ній концентрується більшість функцій по управлінню матеріально-технічними ресурсами (і не тільки ними) в єдиний блок із загальним управлінням і відповідальністю. Мета створення відділу логістики полягає в стратегічному управлінні усіма матеріальними потоками з метою