Іронія — далеко не кращий засіб спілкування керівника з підлеглими. На її основі виникають непорозуміння, не всі можуть сприйняти іронію, а це "породжує конфліктну ситуацію.

Конфлікт — це зіткнення, що виникає там, де стикаються різні бажання, альтернативи. Конфлікти виникають і там, де стикаються різні школи, різні манери поведінки.

2 Управління конфліктною ситуацією

Існує дві групи методів управління конфліктною ситуацією — структурні та міжособові.

Структурні методи — це роз'яснення вимог до роботи, використання координаційних та інтеграційних механізмів, установлення загальноорганізаційних комплексних цілей і використання системи винагородження.

Міжособові стилі вирішення конфліктів. Відомо п'ять основних міжособових стилів вирішення конфліктів — ухилення, згладжування, примушування, компроміс і вирішення проблеми.

Центральним моментом вирішення конфліктів є переговори. Під час переговорів уточнюють предмет конфлікту, виявляють учасників, закладають основи вирішення конфліктної ситуації.

Крім загального аналізу ситуації та окреслення характерів її учасників попередня підготовка до проведення бесіди з учасниками конфлікту передбачає формулювання мети бесіди та основної її схеми.

Якщо керівник не до кінця визначив позиції сторін, то метою бесіди може бути уточнення позиції опонентів. Якщо вона йому зрозуміла і він бачить конструктивний вихід, то метою бесіди може бути обговорення шляхів вирішення конфлікту. Мета переговорів може полягати і в усуненні напруженості у відносинах між учасниками конфлікту.

Починаючи бесіду, слід продемонструвати співбесід-никам свою доброзичливість і щире бажання розібратися в ситуації і зрозуміти учасників конфлікту. Для того щоб розмова мала цілеспрямований характер, відразу треба сформулювати її мету.

Проводячи бесіду з учасниками конфлікту, керівник має зберігати контроль над ситуацією відповідно до сформульованої мети.

Симптомами конфліктної ситуації можуть бути такі прояви поведінки:

критичне ставлення до членів колективу;

помітне зниження активності в роботі;

поганий настрій, відмова від спілкування, неколегіальна поведінка;

вагання у пошуках формулювань, небажання висловлюватись привселюдно;

збільшення кількості випадків відсутності на роботі, в тому числі через хворобу;

порушення дисципліни праці навіть сумлінними працівниками.

Ідеальною є культура управління, яка забезпечує атмосферу довіри між керівником і його підлеглими. Коли співробітники за власною ініціативою звертаються до свого керівника за порадою, можливість конфліктних ситуацій в трудовому колективі зводиться нанівець.

3 Природа організаційних змін і управління ними

Більшість компаній і відділів великих корпорацій США прийшли до висновку, що помірну реорганізацію доцільно проводити один раз на рік, а докорінну - кожні чотири чи п’ять років. Зміни на підприємствах, в організаціях, об’єднаннях – це рішення керівництва змінити одну або більше внутрішніх змінних в цілях, структурі, технологіях, завданнях, персоналі. Приймаючи такі рішення , керівництво повинне або саме проявити активність або реагувати на вимоги ситуації. Плануючи певну зміну, керівник повинен мати на увазі, що всі зміни взаємопов’язані.

Цілі. Для того щоб підприємство працювало ефективно, керівництво має періодично оцінювати і змінювати свої цілі відповідно до зміни середовища і самого підприємства.

Структура. Структурні зміни (складова організаційного процесу) стосуються системи розподілу повноважень і відповідальності в координаційних і інтеграційних процесах, а також розподілі на відділи і ступені централізації. Структурні зміни мають безпосередній вплив на діяльність колективу, оскільки до складу підприємства можуть увійти нові люди , можливі зміни в системі підпорядкування.

Технологія і завдання. Зміни в технології та завданнях охоплюють процес виконання завдань, впровадження нового завдання або стосується характеру роботи. Як і структурні зміни, зміни в технології можуть передбачати необхідність модифікації структури і персоналу.

Персонал. Зміни персоналу передбачають модифікацію його можливостей, установок або поведінки.. це може стосуватися технічної підготовки виробництва, підготовки до між особового або групового спілкування, мотивації, лідерства, формування структурного колективу, впровадження програм підвищення задоволеності роботою.

Ефективне управління змінами є одним із найскладніших, але разом з тим і найпрестижнішим завданням керівників.

Леррі Грейнер розробив модель процесу успішного управління організаційними змінами, яка налічує шість етапів:

Тиск і спонукання. Перший крок полягає в тому, що керівництво має відчувати і усвідомлювати необхідність змін і готуватися до проведення їх . Тиск може бути зумовлений зовнішніми (висока конкуренції, зміни в економіці) або внутрішніми ( занадто високі витрати, велика плинність кадрів) факторна;

Посередництво і переорієнтація уваги. Хоча і керівництво відчуває необхідність змін, але може зробити неточний аналіз проблем, а отже, не здійснити відповідні зміни. Тому виникає необхідність посередницьких послуг консультантів. Вони можуть виступити як посередники.;

Діагностика і усвідомлення. На цьому етапі керівництво збирає відповідну інформацію, визначає істині причини проблем, що вимагають зміни існуючого становища;

Знаходження нового рішення і зобов’язання щодо його виконання. Після того як визнано існування проблеми, керівництво шукає спосіб виправлення ситуації. Воно також повинно заручитися підтримкою на проведення нового курсу серед тих, хто відповідає за його виконання;

Експеримент і виявлення. Керівництво рідко бере на себе ризик проводити великі зміни одним махом. Спочатку зміни, що плануються , апробують, виявляють труднощі та негативні наслідки. Керівництво зможе скоригувати дії, здійснити нововведення найбільш ефективно;

Підкріплення і згода. На останньому етапі слід мотивувати людей, щоб вони прийняли ці зміни. Можливі способи підкріпити згоду на нововведення - це похвала, визнання, просування по роботі, підвищення оплати праці тощо.